SOBRE LA FÓRMULA

‘Todo esto está bárbaro, realmente entiendo la diferencia en el rol entre un administrativo y un vendedor, pero – no se ofenda - ¿cuándo vamos a empezar a hablar de ventas?’. Esta es una pregunta recurrente que aparece en el primer break de una jornada completa de capacitación. Nunca falta algún vendedor que me hace la pregunta y recibe siempre la misma respuesta: ‘¿Qué le pasó? ¿Llegó tarde? ¿Se perdió la primera parte?’

Si usted asiste a una capacitación o a un entrenamiento más arduo, con el objetivo de conocer ‘la fórmula del vendedor exitoso’,  lo mejor será que disfrute del rico cafecito del break y no pierda más tiempo escuchándome hablar, hablar, hablar y hablar. ‘Esto es un fraude’, llegó a decir alguien una vez y siguió: ‘Tendría que haber asistido a la otra capacitación que me garantizaba un paso a paso al éxito’. Y tenía toda la razón, en mi caso jamás podría garantizar eso, a lo que me comprometo es a compartir mis experiencias y a enseñar algunas herramientas básicas para organizar el trabajo diario. El resto – es decir, casi todo – dependerá de cada uno de ustedes.

No hay fórmulas en ventas, podemos hablar de hábitos convenientes, de algún sistema de gestión de datos, de técnicas de negociación, de habilidades de cierre, pero fórmula, lo que se dice fórmula universal, no hay. Si existe alguna es personal, individual y probablemente lo que me sirve a mí, no le sirve a otro, ya que no todos tenemos las mismas fortalezas ni debilidades.

Por eso me gusta comparar el trabajo del vendedor con el del actor. Podemos estudiar actuación con el método de Stanislavski, de Strasberg, o el que más nos guste, pero como sabemos, no todos los actores, aunque compartan el método de estudio, alcanzan el mismo resultado final en escena. Su maestro le habrá enseñado el método – que habrá modificado en algunos aspectos en función de su experiencia personal – y le acercará al actor las herramientas que conoce. Acompañará el proceso de aprendizaje y terminarán descubriendo juntos, qué más se puede aprender sobre el método. A su vez para el actor, que se acerca en forma personal e individual a cada personaje que tendrá que interpretar, no será lo mismo transitar por la experiencia de actuación de un Ricardo III de Shakespeare, a los 20 años o a los 40. Su misma experiencia de vida le aportará muchas más herramientas – o al menos eso se supone – si encara el desafío a los 40 años.

El vendedor se forma en cada capacitación, se entrena en cada entrevista de ventas y del análisis minucioso del resultado final – haya vendido o no – surgirá el reconocimiento de su propio proceso de negociación. De estos análisis irá redescubriendo en formato consciente sus fortalezas o debilidades, que una vez reconocidas podrán potenciarse o mejorarse. Es un trabajo de investigación constante, en primer lugar porque somos el instrumento y en segundo lugar porque negociamos con personas muy distintas unas de las otras.

Si hemos identificado nuestros puntos fuertes para usarlos a favor de la negociación, del mismo modo que las debilidades que conocemos y  trabajamos para que no obstaculicen el resultado final, habiendo logrado un buen nivel de comunicación para nuestra propuesta, así y todo, nos enfrentaremos a diario a prospectos con necesidades receptivas diferentes. De este modo, también tendremos que adaptarnos a la persona que tenemos frente a nosotros.

En el proceso de formación, generalmente su entrenador le pedirá que antes de comenzar a explicar su speech de ventas, hagan un breve cuestionario de necesidades básicas. ¿Qué pasa si el prospecto nos corta en seco porque no dispone de mucho tiempo y nos pide que no demos muchas vueltas y le informemos sobre el valor? También aprenderán que deberán obtener pequeños acuerdos antes de llegar a la situación de cierre. ¿Qué pasa si el cliente les contesta que a usted no le importa lo que ellos piensan? Para el temido momento final, en su capacitación le dirán que debe lanzarse a la pileta e intentar el cierre de la venta. ¿Qué pasa si el cliente siente que usted lo está apurando?

Habrá otros prospectos que parezcan de libro y la entrevista se irá resolviendo casi como en un ‘paso a paso’, donde cada respuesta que reciba será justamente aquella que quería escuchar. Es decir, el vendedor podrá fortalecer su estrategia de comunicación, basada en sus propias habilidades, pero no siempre tendrá frente a él, la misma clase de interlocutor. En más de una oportunidad, y habiendo ya encontrado un método personal para encarar la gestión, volverá desahuciado de una entrevista preguntándose ‘¿por qué con este cliente no me funcionó?...

El verdadero aprendizaje lo hará usted con cada uno de los clientes que gane y que pierda por el camino. Un entrenador de ventas podrá ayudarlo a identificar en qué aspectos debería prestar más atención, pero no puede hacer el trabajo por usted.

No hay fórmula universal. Tendrá que encontrar la propia. Personalmente, en el recorrido he descubierto varias llaves que me facilitan la gestión pero la más valiosa es la cuerda que me doy a mí misma.

SOBRE LA COMPETENCIA

Si ha seguido los post de la etiqueta ‘ventas’ por orden de publicación, habremos llegado juntos al punto de identificarnos como: personas predispuestas a los desafíos, motivados por la posibilidad económica que nos brinda un esquema de remuneración que premia nuestros mejores esfuerzos y en constante proceso de evaluación y valoración de nuestro instrumento que día a día sonará más afinado. Los esfuerzos hasta aquí no han sido pocos, se siente bien y comienza a disfrutar de la actividad, hasta que aparece el vendedor estrella para empañar sus logros y derribar sus planes.

Un día aparece un vendedor ‘exitoso’ que además de llegar al 100% de la comisión, todos y cada uno de los meses, o ganar todos y cada uno de los premios motivacionales, ha llegado para destrozarle el cerebro. Además si usted lo mira detenidamente, ni siquiera suda en verano, está siempre impecable, el cuello de su camisa parece recién almidonada – si es hombre – o su maquillaje está en perfectas condiciones aunque sean las seis de la tarde – si es mujer -. Sus estrategias de negociación se utilizan como modelo de análisis en los entrenamientos semanales. Si lo ven en acción ante el cierre de una negociación, su cuerpo está absolutamente relajado y no le encuentra un solo indicio de nerviosismo. Cada una de sus palabras en el speech de ventas atraviesa el pensamiento del cliente que dice a todo que sí. Verlo en acción se asemeja más a una sesión de hipnosis que a una entrevista de ventas. Y si se descuida o se deja llevar por su poder de persuasión, también usted termina pidiéndole un contrato y pregunta: ¿dónde firmo?.

Si lo observa con atención, su primera sensación será la admiración, pero cuando lo racionaliza, esto es: ‘¿cómo hace el desgraciado o la desgraciada para vender así?, un sentimiento brumoso se apodera de su alma sin que pueda detenerlo: la envidia. Desde ese lugar comienza a encontrar algunas respuestas: ‘tiene mucha suerte’, ‘si tuviese los problemas que yo tengo, no le iría tan bien’, ‘el jefe tiene predilección por él o ella y eso beneficia’, etc. Esta línea de pensamiento, de alguna manera, lo tranquiliza. Es simplemente cuestión de esperar a que caiga. Pero el tiempo transcurre y al individuo lo acompaña una suerte sostenida, tuvo algunos problemas pero no dejó de vender y aunque en el último tiempo, su jefe estuvo ocupado en otros asuntos y sacó de su foco de atención a su vendedor más exitoso, sus energías no se agotaron y siguió vendiendo como si nada hubiese ocurrido. Lo invade la frustración del diagnóstico errado y pasa de la envidia al odio, sin boleto de retorno. Lo peor del asunto es que tarda mucho en darse cuenta que esto, al único que afecta es a usted – y lamentablemente hay muchos que no lo entienden nunca -.

Si se ha topado con alguno de estos seres deleznables que impactan en su imaginario con la imagen del ‘éxito’ - construida desde la cuna y a su pesar -, esa imagen que intenta alcanzar porque siempre le dijeron que era adonde tenía que llegar; póngase en alerta máxima para luchar contra uno de los peores demonios que haya conocido o que vaya a conocer: Usted Mismo.

Por supuesto que ya lo sabe, pero su necedad me obliga a recordárselo. Ese vendedor ‘exitoso’, tiene talento, se profesionalizó y trabajó muy duro para alcanzar ese conocimiento. Y hay un dato más, que a muchos se les pasa por alto: ya pasó por la situación por la que usted se encuentra, tiene experiencia en enfrentar al demonio del éxito y como usted lastimosamente ha podido comprobar, sobrevivió.

Si logra superar la envidia o el odio que le provoca ese ser, podrá comprender que es alguien que lo puede ayudar - ¿por qué cree que su jefe le presta tanta atención? -.  Un equipo de ventas es precisamente eso, ‘un equipo’ y se nutre de las experiencias y conocimientos de cada uno de los individuos que lo componen.  Si rompe los prejuicios y se acerca a ese vendedor que lo desvela, comprobará que no solamente él o ella tienen algo que ofrecerle, usted también hará su aporte, empezando por acercarse, ya que generalmente – por los mismos prejuicios – suelen andar bastantes solos. Si establecen una relación fluida, irán descubriendo aportes que pueden ofrecerse en una ida y vuelta. Lo primero que va a ocurrir es que se encontrará sorprendido por descubrir que usted también tenía algo para aportar - precisamente a aquel o aquella que, a su vista, parecía no necesitar nada - y comenzará a sentirse mejor, porque empezará a amigarse con usted mismo.

Al hablar de equipo, en automático nos viene a la mente la idea de un deporte, cualquiera, el que más le guste. El rugby lo identificamos con fortaleza, con perseverancia, con respeto por el rival y suele ser reconocido por su nombre de bautismo: ‘los pumas’, por ejemplo. No decimos: ‘hoy juega Argentina contra Nueva Zelanda’; generalmente decimos: ‘juegan Los Pumas contra los All Blacks’. Más allá de la nacionalidad, estos jugadores imponen su identidad como equipo donde el país de origen la compone, pero no por eso la define. De hecho, lo mismo ocurre en el fútbol, aunque en este caso, tal vez porque sea un deporte con más seguidores,  además de reconocer los equipos de nuestra ciudad: ‘Boca’, ‘River’, etc., también sabemos el nombre de algunos jugadores realmente destacados, como Messi en la actualidad – aunque no seamos futboleros, dudo que alguien no sepa quién es Messi -. Pero Messi no juega solo, ni metería tantos goles si estuviese solito en la cancha contra otros once rivales que tienen como único objetivo imposibilitarle la llegada al arco.

Un equipo de ventas funciona igual. Si tenemos a un Messi en el plantel comercial, deberíamos sentirnos orgullos, ya que cuando un talento está en acción, estimula al resto del equipo porque además de vender, tiene la capacidad para acercarle un pase a otro compañero para que meta un gol. Alguien podrá decirme: ‘Eso no es cierto, porque yo comparto la gestión con un vendedor que se cree Messi y es tremendamente mezquino con su conocimiento’. Puede ser, no digo que no, pero no es lo habitual y la mayoría de las veces no deja de ser una excusa más para ‘apartar al exitoso’. Un vendedor profesional, que mantiene sus niveles de producción buenos y parejos, está siempre más cerca de alcanzar producciones muy buenas, que quien oscila entre buenos y malos períodos de venta. Evidentemente ha encontrado una estrategia personal de trabajo que le permite sostener ese ritmo y esto ha conllevado un gran aprendizaje que ha sido nutrido por aportes de terceros. Él o ella, probablemente mejor que usted en este momento, haya comprendido que cuanto más aporta, más aprende y suele estar en constante aprendizaje y en búsqueda de una retroalimentación.

Por lo tanto, no se deje engañar, la única competencia real está afuera, en aquella otra empresa que vende su mismo servicio o producto y donde se esfuerzan día a día, igual que en la suya, para captar clientes y retenerlos. 

SOBRE LA AUTOESTIMA

Es usted una persona que disfruta con los desafíos, tanto es así, que su remuneración mensual será un gran desafío renovable cada treinta días. No lo entiende como una preocupación, al contrario, lo encuentra como una posibilidad interesante y de crecimiento. Se dispone a capacitarse a través de la empresa donde trabaja o por cuenta propia y profesionaliza su actividad.
 
Practica a diario los mejores hábitos del vendedor, profundiza sus conocimientos sobre el producto o servicio que va a vender y pone a disposición de la actividad lo mejor de su instrumento. En definitiva, se siente contento con su elección, le gusta su trabajo y considera que está en el lugar correcto. Empieza a vender y logra una buena producción. Pasados unos meses, mantiene su número de ventas hasta que un día se produce un bache en la gestión y no vende.

Pueden ser preocupaciones que modifican su estado de ánimo o cansancio acumulado que no había notado hasta ese momento. Puede tratarse de temas diferentes pero siempre estará relacionado con usted y cómo se siente.  Al no llevar todos el mismo ritmo, a su lado, el resto del equipo seguirá vendiendo como si nada ocurriese, por lo tanto, no es un problema general, es algo que le está pasando a usted. Junto a su entrenador de ventas revisará los procedimientos y lo hábitos cotidianos, para descartar en primera instancia si la baja en las ventas se debe a que ha bajado los niveles de prospección –ya que si en paralelo con los cierres no gestiona a diario para sembrar a futuro, algún día se van a acabar los nutrientes y va a tener que volver a empezar-. Si la prospección no se modificó, tal vez se trate de algún inconveniente con el condicionamiento, motivo por el cual la relación entre sus datos y la cantidad de entrevistas que está consiguiendo habrá bajado. Pero si estos parámetros no se vieran afectados, puede tratarse de un inconveniente en el tramo final de la negociación, en su gestión de cierre. Si junto a su entrenador han llegado hasta este punto sin indicios de cuál podría ser el problema, deberán ir más a fondo. Una vez un vendedor con estas dificultades – entre otras – me respondió: ‘¿Más al fondo? No, ahí no vamos a encontrar nada. Yo no archivo mis planillas de datos en la oficina del fondo. Todos mis registros los llevo conmigo siempre por eso mi portafolios cada vez está más pesado.’ ¡WOW! Noten que a pesar de lo desorientado que estaba, sin darse cuenta dio precisamente en la clave.

Aquel grupo de vendedores que se rompía el coco con ‘el acertijo del antojo’ (ver post ‘La zona lúdica’ del 6 de noviembre de 2013), también estaba bastante desorientado, sin embargo, se habían tirado a la pileta,  se habían puesto a jugar y como pensaban que no estaban trabajando seriamente, la clave lúdica les permitió poner en palabras su más alto deseo: ‘Aprender a autoestimarse’. Dieron en la clave con su propio acertijo.

¿Qué es la autoestima? Estimar significa evaluar, valorar; por lo tanto, autoestima es la capacidad de evaluarnos, reconocer cómo somos o quiénes somos y valorar lo que somos. Identificamos nuestras fortalezas y nuestras debilidades para reconocerlas y si consideramos que alguna debilidad queremos modificarla, podemos decidir obtener el conocimiento que necesitamos para minimizar esa debilidad o transformarla. Generalmente, con la guía de un entrenador, se puede trabajar este análisis orientado a las características personales en función de la actividad de ventas. ¿Por qué hacerlo en compañía de un entrenador? Porque si lo van a hacer en serio, es muy movilizador, ya que sabemos que el instrumento del vendedor es ‘él mismo’, por lo tanto estará buceando en zonas profundas de su propio ser.

Son búsquedas propias y muy personales, un entrenador puede solamente acompañar el proceso y contener, manteniéndolo enfocado en el objetivo del análisis que es mejorar su productividad. Puede guiar pero no puede hacerlo por usted ni garantizarle que logre saltar todos los obstáculos para aprender a valorarse. Ese logro será exclusivamente suyo.

Piensen, por ejemplo, en un actor que tendrá que interpretar una escena en la cual, apenas entrar, encuentra a su madre muerta y debe romper en llanto desesperado por el impacto emocional. Resulta que este actor es un hombre joven, con una familia muy saludable y no ha pasado por la experiencia personal de vivir el duelo de un ser querido y aunque así fuera, no todos encontramos a nuestra madre muerta de esa manera. Por otra parte, pensar en la muerte de la madre le produce tantos chispazos emocionales que no se atreve ni siquiera a intentarlo. ¿Entonces, qué hará el director? ¿Debería haberlo previsto y haber hecho un casting que seleccione actores huérfanos de madre y si la han encontrado muerta sorpresivamente mejor?  Por supuesto que no. Se supone que contrató a un actor profesional que sabe hacer una búsqueda interna para encontrar el estímulo que él necesita para jugar esa escena. El director guiará esa búsqueda, pero no conoce la historia personal del actor ni hasta dónde se verá afectada su emotividad personal cuando encuentre el estímulo. Lo único que podrá hacer es guiarlo, contenerlo cuando lo halle y ayudarlo a enfocarse nuevamente en el objetivo: la escena.

Un vendedor que está aprendiendo a valorarse recorrerá un camino similar: interno, profundo, movilizador, personal y muy productivo. Si su aprendizaje le sirve para su vida íntima, bienvenido sea, pero no será el objetivo de su entrenador, que no es psicólogo –aunque lo parezca -, ni está allí para que usted se amigue con los problemas que arrastra desde la adolescencia con sus padres. En todo caso, se ocupará de centrar su atención en ayudarlo a que se amigue con usted mismo, que se acepte y deje de pelearse frente al espejo. De más está aclarar, que un vendedor que recorre este camino, igual que un actor que transita la experiencia mencionada, mejora su vida personal porque obtiene mayor conocimiento sobre sí mismo y aprende a valorar su instrumento, es decir, ‘se valora a sí mismo’ y esto siempre se traduce en salud en todos los sentidos.

Cuando analizamos nuestras fortalezas o debilidades – las nuestras, no las que otros creen que tenemos o nos faltan – tomamos consciencia sobre quiénes somos y esto incluye nuestro ser y nuestro no ser, es decir, lo que no somos también define quiénes somos. Esta búsqueda no implica señalar lo que nos falta, sino aprender a valorar todo nuestro ser y sentirnos orgullos de quiénes somos. Si logramos valorarnos, autoestimarnos, seguramente nos surgirá la inquietud de obtener mayor conocimiento sobre aquello que identificamos como debilidad o incapacidad y aparecerá un deseo nuevo: superarnos. Solo podemos superarnos si estamos contentos con nosotros mismos y conscientes que cada etapa de aprendizaje nos ayuda a ser mejor. Autoestimarse implica valorar quién soy. Superarse invita a descubrir quién podría ser.

EL BOLSILLO DEL VENDEDOR

A diferencia del área de administración, en la cual los protagonistas pueden realizar su trabajo con mayor o menor calidad, independientemente de si se sienten bien o se sienten mal, es decir,  engripados, con dolor de panza o preocupados por algún asunto personal; en el área comercial, si el vendedor está pasando por alguna de estas situaciones, su rendimiento no será el mismo y se verá afectada no solamente la producción de la empresa, sino también su remuneración a fin de mes, ya que a diferencia de un administrativo, sus ingresos están absolutamente relacionados a sus resultados. Y aquí radica el asunto que desvela a más de un vendedor.

Si busca una actividad en relación de dependencia para garantizarse un ingreso mensual asegurado, no le recomendaría elegir el área de ventas. Y si cayó accidentalmente en el sector y a los pocos días, observa con verdadero entusiasmo el rol de la telefonista, no lo dude un instante más y aléjese de inmediato del área comercial. Una telefonista no corre tantos riesgos como los que usted va a asumir, su misión consiste en enfrentarse a una consola de un conmutador y aprender su funcionamiento. Es más, en muchas ocasiones ni siquiera será fundamental que su voz sea agradable o su atención cordial, ya que muchas de ellas conservan durante años su empleo por memorizar un listado completo de internos, o tener la habilidad de una pitonisa para saber dónde está cada empleado cuando no está en su oficina, o transmitir correctamente un mensaje – atención que este último punto no es moco de pavo -. Y sobre todas las cosas, una telefonista no corre el riesgo de ser despedida si no atendió determinada cantidad de llamadas en el mes, ya que cobrará el sueldo pactado independientemente de haber atendido dos llamados o más de doscientos.

En su caso, todos los meses rendirá cuentas ante jefes, gerentes o directivos que en la mejor de las situaciones, preguntarán ansiosamente cuál es su pronóstico de ventas; y en el peor de los casos, balancearán su cabeza indicando preocupación con animosidad negativa frente a su última estadística de producción trimestral que no ha sido de lo mejorcito que se le ha conocido. Si la cosa terminara allí y tal vez si usted es habilidoso para poner cara de póker ante cualquier reclamo de gestión o si por sus venas corre sangre de pato ante la presión de un forecast, sobrevivirá a la situación porque solamente se ha enfrentado a la presión de su jefe laboral. Sin embargo, a fin de mes, cuando liquiden sus comisiones y su ingreso sea lamentable, deberá rendir cuentas ante su entorno familiar y responder la inquisidora pregunta: ‘¿qué te pasó este mes?’.  En ese instante preferirá estar en la oficina de su jefe antes que en su casa.

Si hasta acá suena a pesadilla, no recomendaría avanzar con la lectura de este post.

¿Sigue aquí? OK. Después de sus balbuceos que intentan explicar lo que pasó, llegarán los informes del presupuesto hogareño: ‘No te olvides que este mes tenemos que pagar la cuota del auto y se nos junta con la matrícula anticipada del colegio de los chicos, sin considerar que justo es el mes en que nos caen la mayoría de los impuestos, pero bueno… de alguna forma nos arreglaremos. No te preocupes, vamos a dormir que necesitas descansar’.

Juro que en más de una oportunidad he pensado seriamente en dar charlas grupales a familiares de vendedores. Algo así como la asistencia para brindar contención que recibe el entorno familiar más cercano a un alcohólico o un adicto en tratamiento. 

¿Quién puede pensar que ese vendedor va a dormir esa noche?... En el silencio de la madrugada, sus explicaciones balbuceadas que habrán derivado la responsabilidad del resultado final a terceros - a la política comercial, la falta de promociones en el mes, sus compañeras de equipo que se pusieron de acuerdo para menstruar juntas en la última semana de cierre de producción y el alboroto hormonal no lo dejó concentrar, etc. -, se desvanecerán como cada una de esas ovejitas que quiere contar para dormirse. Cuando siente que no puede respirar y saca la cabeza por la ventana o sale al patio, balcón o jardín de su casa, una ráfaga de aire ubica las excusas en su justo lugar: ‘el único responsable soy yo’ y aparece frente a usted esa escala de comisiones impresa, que mira más de una vez durante el mes, y recuerda que perdió la posibilidad de llegar al 100%. La escala siempre se encuentra a su disposición y está allí para ser alcanzada, pero por algún motivo, solo logra llegar al 50% y esto ocurre cuando tiene suerte y ha logrado recorrer la mitad del camino. La mayoría de las veces no llega al 20%.

Habiendo dormido dos o tres horas – si no sonó antes el despertador -, vuelve a su trabajo puntualmente en horario, para asistir a la primera reunión del nuevo mes. Allí su jefe resumirá la gestión del mes que culminó, felicitará a los vendedores que hayan alcanzado buenas producciones, entregará el premio motivacional prometido para el mejor vendedor y recomendará a quienes quedaron más rezagados con las ventas, que para el mes entrante refuercen todas las herramientas para revertir ese resultado olvidable – en ese grupo está usted -, no sin antes recordarle que va a seguir paso a paso su gestión en las próximas dos semanas para ir analizando de cerca qué es lo que está pasando.

No será sencillo entender que su jefe intenta ayudarlo. En el contexto de esta presión, más las cuentas impagas que se acumularán en el mes y serán recordadas a diario al llegar a su hogar, usted tendrá que poner la cabeza en blanco y fluir a diario, igual que su compañero exitoso que acaba de volver de un fin de semana en Colonia (Uruguay) como premio merecido por su producción de ventas del mes anterior. Repetirá como un mantra: ‘No hay presión, no hay presión, no hay presión’, mientras el cuadro de ventas del mes en curso va mostrando en línea ascendente las ventas que ya arrancaron para el resto del equipo y su nombre sigue en blanco. A pesar de todo no se rinde y piensa: ‘La experiencia podría ser peor. Podría estar trabajando en una de esas empresas que tocan una estruendosa campana cada vez que se produce una venta’.

¿Alguna vez leyeron o escucharon sobre la teoría del eterno retorno de Friedrich Nietzsche? Para los que no, comento muy brevemente que el filósofo propone vivir de modo tal que si tuviésemos que pasar nuevamente por lo mismo, una y otra vez, no resulte tortuoso revivirlo. De alguna manera, el vendedor se expone a la teoría del eterno retorno cada vez que comienza un nuevo ciclo de ventas.

Si aún está leyendo es probable que ya sepa que el área comercial le permitirá obtener una remuneración más interesante que la de la telefonista. Ya sabe que es un área donde comparten ganancias con la organización y que la empresa está esperando que usted cobre una buena remuneración porque eso significará que los accionistas ganarán aún más. Conoce que sus posibilidades económicas dependen de usted y entiende que esa escala comisionable está a su disposición cada mes. Ante esta oportunidad, ni loco se sentaría frente a un conmutador. Si esta es su situación, capacítese. Si la organización cuenta con un buen entrenador de ventas, escúchelo con atención. Si la empresa no brinda capacitación, exíjala, si no se logra, invierta usted en su propia capacitación. Si ahora no puede hacerlo, infórmese, lea y vaya ahorrando para tomar un buen curso de ventas cuando esté en condiciones de hacerlo. Profesionalice su vocación, no se va a arrepentir.

EL OÍDO DEL AMO

Ayer un conocido me preguntaba a qué se debía el nombre del blog y antes de responderle, quise saber qué le sugería a él este nombre. La primera asociación que vino a su mente fue la conocida frase ‘El ojo del amo engorda el ganado’ y suponía que había elegido el sentido auditivo antes que el visual por el simple hecho de jugar con las palabras.

Esta frase tan famosa es muy interesante y podría tener dos interpretaciones. Por un lado hace referencia a que uno valora lo propio más que los demás y también que la vigilancia de aquello que poseemos tendrá buenos resultados si no lo desatendemos. Si pensamos en una organización, cualquiera de las interpretaciones podría aplicarse.

Si el dueño de una empresa sospecha que nadie valora lo propio tal como él lo hace, puede ser que sus estrategias no hayan logrado comprometer a su personal con el proyecto.  Tal como a él le ocurre, necesitará involucrarlos para que lo valoren como propio. Para ello también tendrá que involucrarse con aquellas cosas que su personal valora y posiblemente el dueño minimiza. En este caso, el primer paso que deberá dar es escuchar a sus clientes internos.

El asunto se complica si hablamos de vigilancia. Si tenemos un solo empleado, tal vez nuestra mirada alcance. Si tenemos dos, deberíamos convertirnos en un camaleón para que los miserables dos ojos con lo que nos ha dotado la naturaleza puedan moverse independientemente uno del otro y así enfocar hacia dos direcciones a la vez. Si los empleados son tres o más, deberíamos mutar a mosca que aunque también poseen dos ojos, alcanzan un nivel de eficiencia inigualable al multiplicar su capacidad visual con miles de receptores de luz en cada ojo, más conocidos como ojitos internos. Envidiables insectos pero de costumbres algo escatológicas, que no suelo recomendar a ningún empresario.

Un alto ejecutivo entrenaba a su secretaria con la siguiente consigna: ‘Te capacito de acuerdo a mis necesidades para que cuando hables con alguno de los empleados no tengan en claro si la que está dando la indicación sos vos o soy yo. Confío en tu capacidad de respuesta porque yo mismo te entrené, de todos modos también necesito que me mantengas informado sobre cualquier cosa que te llame la atención’.  De esta manera duplicaba su capacidad visual y comunicativa. Dicho de otro modo: delegaba. La única manera de mutar en mosca es dotar a nuestro personal de una perspectiva visual coincidente con la nuestra.

Sin embargo el nombre del blog no está definido literalmente como ‘el ojo del amo’, aunque está implícito, ya que para delegar necesitaremos observar y escuchar para estar atentos a las necesidades del otro además de las propias. Si está atento, el ojo del amo captará lo visible, pero potenciará su visión, si además está dispuesto a escuchar y escucharse. Cuántas veces decimos: ‘si no lo veo, no lo creo’ y aunque el amo no lo haya visto no significa que no haya ocurrido. Cuántas veces tomamos decisiones en función de lo que alguien nos cuenta, sin siquiera preguntarnos si compartimos la visión o la intención del interlocutor. Cuántas veces recibimos un reclamo que se centra en cuestionar severamente el evento X  y si escuchamos con atención comprenderemos que el origen del problema está en el evento Y. Cuántas veces el cuchicheo laboral oculta a la vista información que se desparrama por auto parlantes. Muchas veces, demasiadas, y en función de todo esto que veo, más todo lo que no he visto aún, es que apunto más a la capacidad de escucha del amo que a su vista.

A su vez, como me gusta participar de proyectos vivos, elijo el trabajo en equipo con gente vital desde la base hasta su cumbre. Únicamente en un proyecto vivo existe una posibilidad real de crecimiento y crecer implica aprender a transformarse. Cada transformación contendrá el conocimiento anterior sumado al nuevo, por eso nos transformamos, crecemos o damos vida a una nueva creación. El filósofo alemán Hegel hablaba de este proceso de transformación cuando pensaba en la historia de la humanidad. El mismo que hablaba de ‘la dialéctica del amo y el esclavo’, por la cual la civilización se transforma a partir del enfrentamiento de dos conciencias que desean dominar. La que gane se transformará en amo y la que pierda se transformará en esclavo, resultado que dará origen a la creación de una nueva cultura.

En términos organizacionales ocurre algo muy similar. Cada vez que planteamos una idea de crecimiento, reformulamos algo que ya está en funcionamiento y por alguna razón deberá transformarse, siendo así lo primero que hacemos es negar un proceso conocido dando lugar a la creación de uno nuevo, que contendrá al anterior, pero se verá enriquecido por el nuevo aprendizaje. Lo mismo que hacemos los individuos en forma personal a partir de cada una de nuestras experiencias. En un proceso de cambio o transformación, lo mejor que podría pasarnos es que cada uno de los integrantes – o la gran mayoría – tenga la ductilidad necesaria para jugar tanto el rol del amo como el del esclavo. A priori, esto parecería una locura, sin embargo, aquel ejecutivo que entrenaba a su secretaria, no dejaba de ser el amo de su empresa por simular en un diálogo con otro empleado, que ella también lo era. El ejecutivo delegaba en su secretaria ciertos aspectos de autoridad para mejorar su propio rendimiento y tiempo. Cuando delegamos de la manera correcta, nuestro equipo de trabajo valora ‘lo propio’ porque se ha transformado en ‘lo nuestro’, se coincide en la visión y se alinean los objetivos. Para llevar a cabo la gestión con éxito, todo el equipo deberá estar predispuesto a escuchar.

Aunque no todo termina allí. Para la dialéctica de Hegel, los protagonistas de la historia no son dos, sino que son tres: el amo, el esclavo y el observador.  Una organización que crece junto a sus cambios y transformaciones deberá contar con buenos observadores de la gestión: el nivel estratégico, que deberá analizar si el camino elegido debería sufrir nuevas modificaciones para perfeccionarlo. Todo proyecto, por más creativo, inteligente, audaz o eficiente que se presente al momento de trazar sus primeros lineamientos, es perfectible sobre la marcha. Estas decisiones serán claves a la hora de recorrer el camino de una transformación y si el nivel estratégico no logra escuchar a su nivel táctico, pone en riesgo la vida del proyecto porque no podrá ver con claridad.

Por todo esto es que no importa de qué amo estamos hablamos, lo más importante es que tenga capacidad de escucha para mejorar su visión. Podría tratarse de un dueño, de un accionista, de un directivo, de un gerente, de un jefe de área o de una secretaria, cada uno de ellos gestionando el proyecto de acuerdo a su rol y su capacidad de toma de decisión. Caso contrario llegaremos al opuesto de ‘el ojo del amo’ y su antónimo sería: ‘adonde no está el dueño, ahí está el duelo’.

EL ARTE DE VENDER

El talento de un músico es asistido por un buen instrumento, ya sea un piano, un violín o un saxo, sabemos que el instrumento mínimamente debería estar bien afinado para que la melodía se disfrute y cuanto mayor sea la calidad del mismo, las notas brillarán con más intensidad.  Un artista plástico necesita materiales de buena calidad para que sus obras se luzcan – un buen lienzo, buenos óleos, etc. -. Sin embargo, si pensamos en un actor, un bailarín o un cantante, ¿cuál es ese instrumento que debería estar perfectamente afinado para que disfrutemos de su talento? Su cuerpo.  El actor trabajará su cuerpo desde la expresión corporal para que su acción no se limite exclusivamente a un texto declamado. El bailarín entrenará muy duro para que su danza transmita una emoción más allá de la perfecta ejecución de sus pasos. El cantante cuidará su instrumento más preciado para que su voz inunde todo el espacio. Ahora bien, más allá del instrumento, cada uno de ellos, desde el músico hasta el cantante, deberán enriquecer su mundo interior en forma constante para provocar una emoción, ya que tampoco alcanza con mantener ese instrumento bien afinado, deberán ser capaces de bucear en su interior y buscar los estímulos que necesita para traspasar el instrumento mismo y tocarnos el alma.

Generalmente, cuando presento este tema en un curso de ventas y pregunto: ‘¿cuál es el instrumento más preciado para un vendedor?’, la respuesta rápida es: ‘su producto’. Incluso muchos se explayan en argumentos más amplios, por ejemplo, que no es lo mismo vender un tangible que un intangible, ya que un producto puede mostrarse o tocarse. Dentro de los intangibles explican que no será lo mismo vender parcelas de un cementerio privado que un tiempo compartido para disfrutar de un merecido período de descanso.  Si esto es así, ¿por qué se destacaría un vendedor de seguros de vida con producciones de venta realmente buenas?, o ¿por qué se le escapa un cliente a un vendedor de telefonía celular, siendo un producto tan sencillo de vender, si los hay? Al hacer este planteo, surge el argumento de las condiciones comerciales, haciendo especial hincapié en los precios o promociones. Siendo así, ¿por qué un vendedor que cuenta con la herramienta de cierre de una promoción puede llegar a no vender?, o ¿por qué un vendedor que vende un producto considerado ‘caro’ para buena parte de la población, logra cerrar una buena cantidad de contratos mensuales?

Agotados los argumentos, nos damos cuenta que las respuestas no alcanzan porque estuvo mal planteado el enfoque inicial. Para un vendedor, igual que para un actor, un cantante o un bailarín, su principal instrumento es ‘él mismo’. El producto o servicio, el speech o argumentos de venta, el punto de promoción decorado con mayor o menor inversión para impactar los sentidos del comprador, las promociones diseñadas en función de alguna estrategia comercial; todo esto, forma parte del escenario, la puesta, el texto o el vestuario. Esto es, un actor talentoso puede hacernos vibrar en la platea, en un escenario prácticamente pelado, en el cuál cuente solamente con una silla, un telón negro de fondo y algunas luces que vayan siguiendo su recorrido por escena. Del mismo modo que en una puesta millonaria, por ejemplo las que suelen montarse para los musicales, podemos salir de la sala diciendo que hemos visto un buen espectáculo, con actuaciones correctas pero que la propuesta no nos ha hecho vibrar.

Si para un vendedor el instrumento es ‘él mismo’, profesionalizar nuestra gestión comercial implicará un desafío personal. Recuerdo una oportunidad en la que estaba entrevistando postulantes para un equipo comercial junto con el dueño de la empresa. En el orden de llegada de los candidatos, la primera era una mujer muy atractiva y voluptuosa, el segundo un hombre joven. Mi jefe echó un vistazo a la recepción, me miró fijamente y organizó la tarea: ‘si te parece bien, hacemos una entrevista cada uno y empiezo yo’.  Recibió a aquella mujer muy cordialmente y comenzó con las preguntas de rigor: ¿experiencia anterior?, ¿lugar de residencia?, ¿estado civil?, ¿hijos, si-no, cuántos?, etc. Al término de la entrevista su impresión final había sido buena: ‘marca con un asterisco esta solicitud, porque me gustó mucho’. Quise saber qué le había causado tan buena impresión y respondió: ‘tiene buena presencia, buen nivel de diálogo, es simpática, soltera y tiene experiencia en ventas’.  Cuando llegó mi turno e ingresó a nuestra oficina aquel hombre de 25 años, me entregó un currículum bien detallado que contaba experiencias comerciales interesantes. Para la sorpresa del candidato y de mi jefe, las preguntas que hice fueron: ¿cuál fue tu mayor aprendizaje en cada una de estas experiencias laborales?, ¿qué aprendiste el último año?, ¿alguna vez colaboraste con la gestión comercial de otro vendedor?, ¿en qué lo ayudaste específicamente? Las respuestas en sí mismas no habían resultado gran cosa, pero cuando nos adentramos en temas personales, me comentó que hacía dos años se había ido a vivir solo. Al finalizar la entrevista marqué con tres asteriscos su solicitud. Mi jefe sonriendo exclamó: ‘Parece que te cayó muy bien. Después de ese cuestionario tan extraño, estoy intrigado por saber ¿cuál de todas las repuestas te impactó?’.  ‘Me causó muy buena impresión que haya elegido pasar por la experiencia de abandonar la casa paterna para vivir solo un tiempo. Una elección que me indica que tiene buena predisposición para conocerse a sí mismo’.

Personalmente creo que es la clave fundamental para intuir si disfrutaremos o no de este trabajo, pensando tanto en el vendedor que quiere ganar buenas comisiones como en la empresa que pretende un crecimiento en el número de ventas.  Siendo que el instrumento del vendedor es ‘él mismo’, sino disfruta de una negociación, la sufre. ¿Quién sufre? Él mismo sufre, aunque el escenario comercial sea el ideal o cuente con los mejores precios del mercado.

Vender es un arte y el entrenamiento será tan duro como el de un bailarín que con los pies ampollados, deberá vendarse para practicar, una y otra vez, el ‘pas de chat’ o el ‘grand pas de deux’. En nuestro caso, posiblemente también terminemos con los pies ampollados de tanto caminar, pero no solamente en eso coincidimos con un bailarín. Lucharemos también por dominar nuestra mente, igual que la bailarina cada vez que frente al espejo, dispuesta a volver a intentarlo, piensa que no le va a salir. Si la mente nos traiciona, tendremos que hacer latir al corazón con más fuerza para volver a tomar coraje y es posible que el aumento del fluido sanguíneo y los reiterados intentos hagan sangrar las ampollas. Como decía la profesora de danza de ‘Fama’, aquella serie televisiva tan conocida: ‘¿Quieren fama?... La fama cuesta y aquí es donde comenzarán a construirla’. Si están dispuestos a ampollarse, a bucear en sus fortalezas y debilidades, a reconocer sus capacidades y sus límites, a caerse más de una vez y volver a levantarse… ¡bienvenidos!

Si no lo entienden como una vocación–por favor no tomen a mal esta sugerencia nacida de la brutal sinceridad-, dedíquense a otra actividad, van a sufrir menos.

EL ÁREA COMERCIAL

El diseño del área comercial de una empresa presenta desafíos adicionales a las de cualquier otra área. El primer desafío es comprender que se requiere de recurso humano calificado. En un estudio jurídico contratarán abogados, una empresa de construcción contratará arquitectos, una clínica contratará médicos, un estudio contable contratará contadores y así, con todos los ejemplos que se les ocurran. Sin embargo, a la hora de diseñar el área comercial, no siempre se piensa en contratar a un vendedor profesional.

En una organización, un equipo de ventas puede estar conformado por administrativos con mucho conocimiento del producto o servicio, por personal seleccionado por su simpatía natural, por contactos de conocidos que garantizan la honestidad del individuo, etc. Es decir, no siempre se contratan profesionales.

El criterio de selección es una decisión de la organización. Si la empresa prioriza la honestidad, o la simpatía, o el conocimiento técnico, simplemente está decidiendo un criterio de selección que le resulta básico, en función de su experiencia, de sus limitaciones o de sus posibilidades. No hay inconvenientes con esto, el problema surge cuando se entiende que a esa fortaleza que han elegido priorizar no hace falta capacitarla profesionalmente. Esto es lo mismo que decir: ‘el área comercial, el sector que proyectará los ingresos de mi empresa, está conformada por vendedores muy simpáticos’. ¡Muy bien! Que un vendedor sea empático, honesto y con un profundo conocimiento de lo que vende es lo esperable – si se dan todas estas condiciones juntas -, pero la pregunta es: ‘¿Venden?’

¿Usted dejaría la responsabilidad de la construcción de un edificio en manos de un médico? ¿Usted dejaría la responsabilidad de una cirugía en manos de un contador? Por cierto que no, ¿verdad? Entonces, ¿por qué deja la responsabilidad de la proyección comercial en manos de un individuo simpático o de alguien incapaz de ‘meter la mano en la lata’ o de un técnico o de un administrativo? Sí claro, planteado así es una obviedad más grande que una casa, sin embargo, hay muchas empresas que lo hacen.

El área de atención del cliente también presenta desafíos adicionales porque están absolutamente ligados al área comercial. No solamente porque si la empresa no tiene clientes, no tendrá a quién atender, sino porque la atención al cliente es una gestión de post-venta. En varias oportunidades he escuchado decir: ‘¡Ya le vendí, ahora que no rompa!’ Si nuestra empresa sobrevive a pesar de los clientes maltratados y esto no afecta la rentabilidad de la misma, podría ser un camino posible a elegir, aunque generalmente esto no es así. Necesitamos de los clientes para aumentar nuestra rentabilidad y el área de atención al cliente se ocupará de retener aquello por lo que tanto hemos luchado.

Sin embargo es otra de las áreas donde no se profesionaliza al personal. Y aquí también los criterios de selección de las fortalezas de un individuo serán elecciones de la organización. Para la contratación de una recepcionista, algunos prefieren una señorita con una delantera bien dotada, otros eligen individuos empáticos, habrá situaciones donde la experiencia anterior será fundamental, etc. Más allá del orden de prioridades de la organización, una vez que el personal ha sido contratado, tendrán que capacitarlo, del mismo modo que a su grupo de ventas.

Insisto, son elecciones. Justamente por eso, cuando se plantean inconvenientes por reclamos en el área de atención al cliente o baja productividad del área comercial, con una mano en el corazón, lo primero que deberíamos revisar son nuestras elecciones y en muchos casos también, nuestras posibilidades estratégicas o jerárquicas. Una organización que esté dispuesta a profesionalizar su recurso humano tendrá que estar preparada para brindar soporte profesional también. Esto es, si usted contrata a un vendedor profesional, prepárese para una serie de exigencias: definición de políticas comerciales que faciliten su gestión, evaluación de la inversión necesaria para dar soporte básico a la tarea comercial, diseño de promociones que sirvan como herramienta de cierre, etc. Si no cuenta con un equipo directivo que responda con efectividad a estos requerimientos, evaluando las necesidades de los accionistas y de sus recursos para poder tomar buenas decisiones, confórmese con administrar lo que hay, lo mejor que pueda.

Ahora, si usted decide hacer algo por modificar sus resultados, profesionalice a sus vendedores y prepare a sus directivos para brindarles asistencia. Un departamento comercial profesional se transformará en su mejor aliado, ya que será una de las pocas áreas con las cuáles podrá discutir mano a mano sobre la proyección rentable. En paralelo, profesionalice su área de atención al cliente, porque las ventas crecerán y el entusiasmo por la curva ascendente quedará empañado por el desborde en la gestión de post-venta.

Apueste de entrada por un recurso humano cordial, empático y profesional en todas las áreas, ya que todas son importantes dentro de la organización, tanto para el contacto exterior con los clientes como para el clima interno de la convivencia laboral. Invierta en capacitación lo antes posible porque cuanto más lo demore la consecuencia podría llegar hasta el límite de ‘no poder hacerlo’ por falta de presupuesto o porque para modificar resultados tendrá que reemplazar al menos a la mitad del plantel. ¿No pensó alguna vez en despedir a un empleado y la decisión quedó anulada cuando su contador le presentó los números de la indemnización? Seguramente le ocurrió más de una vez, bueno… precisamente de esto es de lo que estoy hablando.

INVASIÓN EXTRATERRESTRE

Los cambios de paradigma dentro de una organización pueden no significar lo mismo para un individuo que para otro, el impacto o la adaptabilidad al cambio no será uniforme aunque así lo pretendamos. Quienes lideran el cambio deberán prestar oído a las sensaciones y emociones que se presentan como provocación, con el objetivo de intentar identificar la magnitud del impacto.

Recuerdo que en un proyecto al que fui invitada a colaborar desde su gestación inicial, cierta actitud vital que soy capaz de desplegar cuando entro en acción, generó una inyección de energía que ese grupo necesitaba más de lo que personalmente había entendido en un comienzo. Si bien fui muy bien recibida y finalmente el grupo agradeció mi nivel de colaboración, me llamó mucho la atención, una definición sobre el impacto que había producido. Uno de los integrantes, a partir de un símbolo – unas botas que aquel invierno me gustaba lucir y que se asemejan el cuero de un reptil – asoció la idea de representarme como una de las invasoras de la conocida serie americana ‘V Invasión Extraterrestre’.

Aquella serie contaba la historia de extraterrestres humanoides – de apariencia prácticamente humana – que llegan a la Tierra desde el planeta de la estrella Sirio, en una flota de enormes platillos voladores. Parecen ser amigables y buscan la ayuda de los seres humanos para obtener ciertos productos químicos que necesitan en su propio planeta. A cambio, prometen compartir su avanzada tecnología con éstos. Los gobiernos aceptan el intercambio y los extraterrestres ganan una gran influencia en las más altas esferas del poder. Sin embargo, rápidamente empiezan a pasar cosas raras. Por ejemplo, algunos científicos tropiezan con restricciones legales en sus actividades y movimientos. Algunos de los más renombrados hombres de ciencia empiezan a orientarse hacia prácticas subversivas y conductas extrañas, como repentinamente volverse zurdos cuando toda su vida fueron diestros, y aquellos que investigan esta situación, desaparecen sin dejar rastro.

Específicamente le hice acordar a Diana, aquella extraterrestre malvada, propensa a una dieta nutricional que daba arcadas. Por supuesto que lejos estoy de extender mis fauces hacia un tamaño insospechado para poder deglutir a un roedor, tan alejada de ello como de interpretar la metáfora en forma literal. En este sentido, es sumamente interesante en el símbolo, la analogía entre un representante de un cambio de paradigma y un extraterrestre.

Dentro de un grupo de trabajo habrá integrantes más intuitivos y otros más racionales. Aunque tanto unos como otros, estén dispuestos a un cambio, los primeros son los que con mayor facilidad se tirarán a la pileta experimentando el cambio, reaccionando ante lo instintivo y racionalizando en forma posterior. Los segundos son los que comenzarán por racionalizar el proceso y a su vez quienes presenten más dificultades para fluir ante las nuevas experiencias. Prestarán colaboración, no todo serán obstáculos, pero lo harán en su justa medida, sin brindarse completamente.

Un cambio de paradigma muchas veces puede representar la contraposición entre un proyecto vivo y un proyecto muerto. ¿Pero si está muerto como puede haber proyecto? Esta metáfora tampoco debe tomarse en forma literal, aunque cueste encontrarle el pulso, no deja de ser un proyecto a pesar de su característica agónica. Por tanto, el choque entre culturas será intenso y provocará reacciones encontradas. Tan intenso será, que habrá quienes reciban la nueva propuesta con la percepción que llega de la mano de un ser de otro planeta.

Un consultor comercial con el desafío de romper un paradigma obsoleto, comenzará por realizar un diagnóstico de la situación, acercándose al equipo de trabajo para escuchar y observar las conductas adquiridas. En esta primera etapa, el cambio ha comenzado a dar sus primeros pasos, pero aún no nos hemos terminado de calzar, como si anduviésemos en medias o suaves pantuflas y nuestras pisadas pasaran un tanto desapercibidas. El entorno hará acuso de recibo de nuestra presencia y también comenzará un proceso de observación y evaluación, pero aún no se sentirá completamente amenazado. Al finalizar la etapa de diagnóstico y llevar a la acción las primeras propuestas de cambio, es cuando los pasos comienzan a ser audibles y taconean sobre ese mundo conocido que se debe romper para transformarlo. Es el momento en que se forman los primeros grupos de resistencia. No serán grupos armados como los de la serie, pero se prepararán de la misma manera para resistir la invasión con el mismo objetivo, eliminar a los extraterrestres.

¿Eliminarlos? ¿No será mucho?... No crean que exagere. En una de las últimas experiencias, observaba una escena que bien lo ejemplifica. Una empleada compenetrada con el nuevo paradigma, hacía una gestión telefónica de contención a un usuario frente a un reclamo. Mientras llevaba a cabo aquella conversación era observada detenidamente por otras dos empleadas que formaban parte del grupo de la resistencia y que habían derivado la comunicación, ya que en el marco del paradigma anterior esos reclamos nadie los atendía, no sabían cómo abordarlos y tampoco querían hacerlo. Al término de la comunicación telefónica, una de ellas reclamó a quien había gestionado la queja con éxito: ‘¡No respires tan fuerte!’. La persona, sorprendida por aquella expresión, dudaba de lo que había escuchado y preguntó: ‘¿Cómo dijiste?’. Enseguida llegó la corrección: ‘Perdón, quise decir que no hables tan fuerte. Tal vez no te des cuenta pero estabas hablando con un tono de voz muy elevado’.  ¡Mamma mía, qué fallido! Como verán, no estoy exagerando. Los grupos de resistencia realmente quieren ver muertos o en agonía a los que se encuentran alineados con un cambio.

Estas conductas extrañas no son motivo de preocupación, sencillamente hay que ocuparse de ellas. El nivel estratégico de la empresa – desde donde se gestó la idea del cambio – debe comprender que son procesos naturales y apoyar a su línea táctica. Si el nuevo proyecto – más tarde o más temprano – atraviesa con sus beneficios a todos los integrantes de la organización, la resistencia se irá desvaneciendo y aunque no lleguemos a alinear comprometidamente a todos en el nuevo plan de trabajo – no olvidemos que hay individuos que hacen de la queja constante un culto -, al menos habremos logrado que dejen de ser un obstáculo.

LA ZONA LÚDICA

En el post ‘La palabra en acción’ compartía la anécdota sobre una observación fina de una situación de venta que derivó en un ejercicio lúdico a través del cual, un grupo de vendedores aprendía sobre la diferencia entre una necesidad y un deseo.

Estos vendedores tenían una característica muy particular, si bien en promedio cada uno alcanzaba los diez años de experiencia en la gestión de ventas, nunca habían recibido capacitación para profesionalizar su conocimiento.  Aunque a medida que pasaban los meses iban despertando su curiosidad por nuevos aprendizajes, la resistencia a un cambio de paradigma – que en su caso, además de cambiarles esquemas de trabajo, consistía en capacitarlos – no terminaba de ceder completamente. En cada capacitación les entregaba material de lectura que podrían releer posteriormente, conversábamos extensamente sobre cada tema y con paciencia los aprendizajes se iban adquiriendo. Sin embargo, ninguna de esas charlas generó el impacto que provocó ‘el acertijo del antojo’.

Producto de una situación inesperada, se presentó la posibilidad de plantear un juego y romper con el esquema de aprendizaje que veníamos llevando. La propuesta lúdica, en sí misma, provocó emociones encontradas. Recuerdo que al plantear el juego, una de las vendedoras se ofuscó y reclamó exaltada: ‘Usted no puede pretender que yo me pase toda la semana, durante todo el bendito día, pensando en esa dichosa palabrita. No estamos acostumbrados a esto, nunca antes nos habían propuesto algo así. Cuando termina mi horario laboral, tengo ocupaciones personales y una vida agitada. No puedo estar pensando todo el día en el trabajo’.

A partir del encontronazo con una propuesta lúdica, esta vendedora puso por primera vez en palabras, aquello que tanto los inquietaba. El vendedor cuenta con sí mismo, él es su propio instrumento más allá del producto o servicio que vende, por tanto, sus aprendizajes son personales e individuales, su crecimiento o estancamiento afecta todas las áreas de su vida, no solamente lo laboral. Por supuesto que esto nos ocurre a todos, no solamente a los vendedores, el punto es que ellos están enfrentados a diario con un aprendizaje sobre sí mismos, lo que no ocurre en todas las profesiones que permiten continuar con las actividades laborales sin tener que estar pensando todo el día en temas, para muchos, demasiado molestos.

Frente a la nueva capacitación se encontraban inquietos por los cambios internos que se estaban provocando y por supuesto, esto es muy movilizador.  Al expresarlo en voz alta, esta vendedora se sintió inmediatamente confusa y el silencio del resto del grupo denotaba la misma confusión.  Era una mujer inteligente y al ‘escucharse’ entendió y ayudó al grupo a entender. Finalmente fue una de las que más participó del juego, enviando a cualquier hora del día – y de la noche – mensajes de texto a mi celular con tentativas de la resolución del acertijo. ¿Puede ser tal palabra? ¿Será esta otra?... Así fue transcurriendo toda la semana, con la participación del equipo completo – incluso se había sumado al juego personal administrativo – en el intento de dar con la palabra clave.

El acertijo incluyó tres días de pistas para descubrir la palabra ‘antojo’. El primer día la consigna fue ‘es una palabra que describe a la perfección el motivo por el cual ustedes comprarían ese producto’. Ante el desconcierto general, el segundo día fui más precisa: ‘es una palabra que la debo hacer mencionado muchas veces en mi vida, no sé decirles exactamente cuántas, pero con total seguridad puedo confirmar que tres veces la he dicho’, - tengo tres hijos y ellos lo sabían -. Al tercer día estaban aún más desorientados y ayudé un poquito más: ‘es tan fácil la solución de este acertijo que la palabra empieza con la primer letra del abecedario’. Habiendo pasado una semana, al lunes siguiente – día establecido para reuniones de capacitación y diagnóstico -, apenas llegar a mi oficina, sobre el escritorio se encontraban dos papeles prolijamente doblados que escondían la misteriosa solución. ¡Lo habían descubierto! Casi sin darse cuenta, sencillamente jugando, habían aprendido la diferencia entre una necesidad y un deseo.

El aprendizaje no lo obtuvieron del acertijo en sí mismo, o el análisis de la estrategia de venta de aquella vendedora intuitiva que ofrecía fina bijouterie, sino más bien, de sus propias necesidades y deseos.

Durante aquella semana, mientras buscaban dar con la palabra en cuestión y luego de la tercera pista que indicaba que la palabra comenzaba con ‘a’, en los distintos intentos de acertar aparecieron otras palabras más que interesantes: anhelo, aprendizaje y autoestima.

¿Por qué una vendedora que vende anillos o colgantes diría estas palabras para ayudar a tomar una decisión de compra?... ¿Tan desorientados estaban aquellos vendedores en su búsqueda? Al contrario, habían aprendido mucho más de lo que personalmente esperaba que aprendieran. Me estaban contando, sencillamente jugando, como juega un niño sin saber que juega, cuál era su propio deseo: ‘Anhelaban aprender a autoestimarse’. Sin darse cuenta y en una sola mañana, se transformaron de equipo reactivo – reaccionando positiva o negativamente a los estímulos ofrecidos – a equipo proactivo, pudiendo expresar no solamente sus necesidades básicas – alcanzar la escala máxima de comisión o mantener un ritmo parejo de ventas-, sino manifestando claramente su deseo más profundo. 

DECISIONES

La toma de decisiones debería existir en todos los niveles de una organización, teniendo en cuenta sus campos de acción y su nivel de influencia, a través de las políticas diseñadas a nivel directivo a tal fin. Si dedicamos un tiempo a conversar con los equipos considerados 'la línea de fuego', aquellos que dan la cara ante los clientes o usuarios y representan la política de la organización - incluso la falta de ella -, nos enteraremos que esos equipos necesitan reglas de juego claras para brindar información adecuada cuando se la solicitan. No les da lo mismo tener que comunicar que la organización no tiene políticas, que brindar una respuesta cercana a una solución.

He intercambiado opiniones, en varias ocasiones, con directivos de distintas organizaciones que desvirtuaban este criterio. Muchos pensaban que la línea de fuego no debería estar tan preocupada por ciertas cuestiones y simplemente informar lo más amablemente posible que la empresa no había tomado aún una decisión para determinada cuestión planteada, de todos modos: 'a fin de mes igual tendrán sueldo... ¿a ellos qué les preocupa?', eran algunas de las conjeturas esgrimidas.

Es como un círculo viciado. Dentro de la pirámide de la organización, la dirección es la que más alejada está del trato con el público, por lo tanto, se aleja cada vez más de tomar decisiones orientadas a las necesidades del cliente o usuario. Este es el principal motivo por el cual la toma de decisiones diarias comienza a limitarse a cálculos, presupuestos y estadísticas, que por supuesto, cada vez serán más pobres y en un corto plazo será tan poco lo que habrá que administrar, que tampoco habrá muchas decisiones por tomar. Por su parte, los empleados, jefes o gerentes, comienzan a ver en el día a día la falta de toma de decisiones, a partir de lo cual reciben el mensaje de la poca importancia que la organización le da al cliente o usuario y por ende, a ellos mismos. Así se cumple el pronóstico anunciado 'igualmente a fin de mes cobro mi sueldo... ¿para qué preocuparme?'.

Entrar en contacto directo con las distintas áreas de la organización es una toma de decisión en sí misma y una de las más necesarias para el diagrama de una política empresarial. Si los directivos tuvieran en agenda, como actividad programada, una recorrida semanal por diferentes sectores, o simplemente se detuvieran a escuchar a los clientes o usuarios, interactuando con sus propias líneas de fuego, se resolvería gran parte del problema. En principio, la presencia de directivos en estos sectores, rompe la percepción de 'no importa' y estimula al entorno a acercarles problemáticas a resolver. El mismo entorno estimulado es el que comenzará a analizar distintos tipos de solución, con lo cual, la decisión de los directivos se facilita enormemente.

En la mayoría de los casos, no alcanza con preocuparse por las problemáticas diarias y enunciarlas en una reunión. Los distintos niveles empresariales deben encontrar el modo de interactuar entre sí. El nivel estratégico - la dirección que realiza la planificación global- debe recibir informes adecuados del nivel táctico - aquellos que planifican los subsistemas de la organización - y el nivel operativo debe tener el espacio adecuado para manifestar sus necesidades que a su vez reflejan las del cliente o usuario.

Dentro del contexto de toma de decisiones, habrá decisiones programadas y las que no son programadas. Las decisiones programadas suelen resolverse en forma expeditiva, a través de comunicaciones internas, manuales de normas y procedimientos, capacitación y en el boca a boca supervisado por los distintos niveles de gestión, a través de lo cual, los integrantes de una organización toman conocimiento de políticas específicas orientadas a la resolución de lo conocido y lo cotidiano.

Cuando la decisión se encuadra dentro del marco de lo no programado, la necesidad de interacción entre todos los niveles resulta imprescindible, es decir, aquellas decisiones que no se toman a diario, solamente en ocasiones especiales. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto. En este caso, la falta de información resulta crítica, ya que si el nivel estratégico no cuenta con información de calidad, o en el peor de los casos, no cuenta con ninguna información, la consecuencia podría ser la 'no' toma de decisión.

Dependiendo de las circunstancias, la toma de decisiones puede producirse en un marco de certeza o incertidumbre. Cuando tenemos total conocimiento de un problema, estamos en condiciones de plantear variables de solución. Independientemente de las probabilidades de su resultado final, un ambiente de certeza nos permite plantear y replantear soluciones, si fuera necesario, hasta encaminar el resultado a favor de la organización.

Cuando no contamos con la información suficiente para tomar una decisión, no tenemos control sobre la misma y estamos inmersos en un ambiente de incertidumbre, a partir de la cual, si la incertidumbre está estructurada, no sabemos qué ocurrirá al sugerir distintas soluciones pero sí conocemos lo que puede ocurrir entre varias posibilidades. Si la incertidumbre no está estructurada, no se sabrá en absoluto lo que podría pasar. En este contexto, la experiencia, la capacidad, la flexibilidad, la intuición, la percepción y la inteligencia del nivel estratégico será clave para no paralizarse y poner en acción medidas que tiendan a salir del estado de incertidumbre.

Y volvermos al inicio... Si el nivel estratégico no está bien informado o no está entrenado para salir a buscar la información, será difícil encontrar certezas.

EL CAMINO DEL CAMBIO

Estamos acostumbrados a pensar sobre cambios de paradigma o duelos en situaciones personales, ya sea por experiencias propias o de terceros. Esto es, la pérdida de un ser querido – porque se ha alejado o porque ha fallecido -, una mudanza, un cambio de empleo, incluso hasta la pérdida de algún bien material. Y aunque no todos los duelos tienen la misma intensidad, todos traen como consecuencia un cambio de paradigma, una modificación del escenario, traducido a veces en un nuevo espacio físico o en el vacío que  dejó una ausencia. Y a pesar de las distintas situaciones o vivencias que provocan los diferentes duelos, el camino para transitarlo, en gran medida, tiene muchos puntos en común en su proceso.

Si pensamos en una organización que se encuentra frente al desafío de abordar un nuevo paradigma – crecimiento, lanzamiento de nuevos productos, reestructuración de procedimientos improductivos u obsoletos, etc. -, y si lo que estamos buscando es crear un proyecto vivo, deberemos atender el proceso de duelo inevitable que conllevará el cambio de paradigma
.

¿Cómo puede ser que hable de duelo frente a un cambio anunciado como crecimiento, renovación, innovación o reestructuración para mejorar la calidad interna y externa? Al crear un nuevo proyecto estamos rompiendo un paradigma anterior y este proceso se da igual en una empresa que en un individuo que enfrenta una pérdida.

El recurso humano de la organización se enfrentará al apego del viejo paradigma y luchará ante los cambios. Su zona conocida se tambalea y lo desconocido - aunque llegue de la mano de líderes organizacionales con capacidad vital para presentar el cambio como positivo – provocará incertidumbre. Esto ocurrirá, casi de manera inevitable, aunque gran parte del recurso humano esté esperando un cambio favorable. No todos los individuos del grupo de trabajo entrarán al camino del cambio con la misma predisposición ni de la misma manera. En este sentido, dependerá de su personalidad, su nivel de adaptabilidad, su conocimiento actual, incluso hasta de sus circunstancias personales.  Algunos individuos de la organización tal vez estén pasando por cambios de paradigma en su ámbito íntimo que se verán potenciados por el cambio de escenario laboral. Por ejemplo: individuos que estén procesando en paralelo duelos propios, como una separación, el abandono del nido de un hijo en edad adulta, la pérdida del empleo de su pareja, etc. Individuos enfrentados a cambios profundos a los cuales se suma una modificación en el entorno de trabajo, que incluso para muchos podría haber funcionado antes de los cambios, como la única zona conocida o segura mientras transitan nuevas circunstancias personales.

Todo cambio implica un desafío y el mayor de todos está en desapegarse del paradigma anterior.

Quienes conducen estos cambios deben tener presente lo que provoca la sensación de desapego en un grupo de trabajo y sus implicancias. No todos compartimos la misma mirada. Para algunos el desafío no está en romper antiguos esquemas, sino en crear nuevos escenarios. Para otros, el desafío es simplemente romper con lo anterior, luchar con el apego que lo atrae como imán hacia lo que conoce, hacia la zona segura, hacia la certidumbre, hacia el esquema de trabajo donde el individuo, mal que mal, sabe lo que debe enfrentar a diario y donde solo carga con el estrés de lo cotidiano pero no suma el estrés de lo incierto o lo desconocido. Habrá que acompañar el proceso, entendiéndolo como algo natural y lógico. Seguramente quienes lideren el proyecto estarán transitando el camino del cambio por la zona de aprendizaje – o al menos eso sería lo esperable – y desde ese lugar comenzarán a dar los primeros pasos hacia la zona desconocida. Cuanto más atrás se quede el resto, la distancia entre ambos grupos se hará más notable. Entrar a la zona de aprendizaje ha sido una decisión, por tanto, una vez que emprendemos el camino iremos descubriendo nuevos hallazgos que nos permitirán aprender y crecer dentro del nuevo paradigma.

Recorramos el camino sin pausa pero sin prisa, intentando que quede la menor cantidad de rezagados posibles por el camino, porque todos y cada uno de ellos será necesario en el proceso de transformación. Será un trabajo en paralelo: mientras se dan los primeros pasos, se contendrá al resto a la vez que vamos mostrando el camino. En el mejor de los casos no habrá pérdidas que lamentar, pero también es natural que las haya y generalmente frente a un cambio de paradigma, los abandonos son voluntarios. 

LA PALABRA EN ACCIÓN

Cierta mañana me acerqué a la cocina de la empresa donde trabajaba para prepararme uno de los tantos cafecitos matinales, y encontré a mi grupo de vendedoras reunidas en círculo frente a un paño exhibidor de fina bijouterie. Había llegado una vendedora para ofrecer sus productos y el grupo de mujeres examinaba cada uno de los accesorios, inclinadas hacia ellos, para verlos de cerca, pero sin involucrarse del todo, ya que no los tocaban. Me quedé observando la escena a cierta distancia, mientras preparaba el cortado y escuchaba el speech de ventas. En la otra punta de la cocina se encontraba la vendedora, alejada físicamente de sus clientas. Ellas, a su vez, se concentraban sobre la pequeña mesa donde se apoyaba el exhibidor.

Las mujeres examinaban, escuchaban las condiciones de pago y pensaban. ¿Qué pensarían? Estábamos a mediados de un período de producción, con lo cual, tal vez aún no supieran a cuánto ascendería su remuneración mensual establecida en gran parte por su producción de ventas. Por otra parte, y como nos ocurre a todos, estarían evaluando los gastos conocidos y los inmediatos que deberían afrontar aún en el mes analizando si podrían o no realizar aquella compra. La propuesta era tentadora, la bijouterie era de buena calidad, contaba con garantía de producto y facilidades de pago pero… no era una necesidad básica. A su vez las mujeres solemos comportarnos de manera culposa frente a este tipo de compras, ya que siempre habrá algo más importante, más básico, más necesario o simplemente secundario pero más prioritario para un tercero – hija, nieto, esposo, etc -, que para nosotras mismas. Sin embargo, trabajamos duro durante todo el mes como para no permitirnos algún gusto personal, además, una vendedora en actividad debe verse y sentirse bien…

Mientras estaban sumergidas en estos pensamientos, la vendedora que ya había dado las alternativas de pago - que aunque flexibles y accesibles, aún no terminaban de convencer a su auditorio -, luego de hacer una pausa relativamente prolongada lanzó: ‘Si alguna tiene un antojo, me avisa’. De inmediato, todas y cada una de aquellas mujeres tomaron en sus manos una de las joyas para probarlas, alguna elegía un anillo, otra una pulsera, otra un colgante. 

Café en mano, subí a mi oficina, pensando que la situación me venía como anillo al dedo para la próxima reunión de ventas donde tenía pensado conversar sobre los deseos en acción. A los pocos minutos comenzaron a desfilar cada una de mis vendedoras mostrándome lo que habían adquirido. ‘¿No es lindo?’ ‘¿Cómo me queda?’ Ninguna se había quedado sin comprar y a su paso, iban invitando a otras a que se acercaran a la cocina, anticipando que no se perdieran esos preciosos artículos a precios muy razonables y con facilidades de pago. Aquella vendedora no dejó títere con cabeza, nos vendió a todas. Por supuesto, yo también compré, ¿qué otra cosa podía hacer frente a una vendedora profesional?

Me acerqué al salón de ventas y le pregunté a mi equipo si habían logrado detectar cuál había sido ‘la palabra en acción’ que detonó la decisión de compra. Comenzaron a sonar ideas confusas: promoción, planes de pago, garantía, etc. Realmente estaban muy desorientadas. A una de ellas se le ocurrió preguntarle a la vendedora estrella qué palabra había dicho con tanta animosidad para inducirlas – precisamente a aquellas especialistas en ventas – a realizar la compra. Para sorpresa de todos, la vendedora también balbuceaba palabras al azar. No tenía idea cuál podría ser aquella palabra que las invitaba a descubrir. Evidentemente era una vendedora innata, una de aquellas vendedoras que todos los gerentes de ventas quisieran tener en sus filas.

Durante el resto de la semana fui dando pistas que acercaran al hallazgo de la palabra. Finalmente, para la reunión programada sobre los deseos en acción, la bendita incógnita fue descubierta. La palabra que había aterrizado en el imaginario de sus clientas en el momento preciso para ayudarlas a tomar la decisión era: ‘antojo’. Sin embargo, las dos vendedoras que la descubrieron, admitieron que la habían sacado a partir de las pistas y si tenían que ser completamente sinceras, no la habían escuchado.

Así funciona la palabra en acción.