¿ESTAMOS DISPUESTOS A ESCUCHAR?

Días atrás conversaba con un gerente de área quién intentaba explicarme que su rol no era sencillo, ya que tenía que lidiar con un cronograma diario bastante exigido debido a la supervisión y planificación de tareas de mantenimiento de la empresa donde trabaja. A su estresante agenda se sumaba la atención de reclamos del personal que muchas veces no tenían la mejor predisposición para hacer planteos de buena manera, lo cual lo obligaba a dar respuestas tajantes, con argumentos propios o con bajada de línea de la dirección. Entendía que con que esa forma de actuar, los empleados lo intuían siempre malhumorado o demasiado estricto, con una imagen muy alejada de cómo se ve a sí mismo. Tanto era así, que si algún fin de semana se cruzaba casualmente con alguno de ellos en la calle o en algún sitio de esparcimiento, no llegaban a reconocerlo. Quedó muy sorprendido ante mi reflexión sobre las corazas que vamos armando sin darnos cuenta, con el fin de protegernos de la rutina laboral y terminó de enmudecer cuando le pregunté si era capaz realmente de sacarse esa coraza al finalizar su horario de trabajo. ‘¿Qué coraza?’, preguntó a la vez que me respondía.

Por supuesto que cada gestión implica un rol, pero esto no significa que debamos transformarnos de modo tal que no logren reconocernos. Quien está en un rol de conducción debería saber escuchar y escucharse. De alguna manera, cuando encontramos fuera del contexto laboral a una persona que tenemos a nuestro cargo y se sorprende por ‘casi no reconocernos’, está diciendo que habitualmente es difícil acercarse a nosotros para conversar distendidamente o incluso podemos parecerle inaccesible. Es notable como amparados en el rol, desatendemos dos de nuestras principales funciones: escuchar y observar. Así es como gerentes, directores o dueños de empresas, cada uno en su rol, van tomando distancia de su propio entorno - protegiéndose de los reclamos internos, ya que bastante hay que lidiar con los de los clientes – sin darse cuenta que también se alejan de su principal capital: el recurso humano.

En una empresa con buena cantidad de empleados habrá un departamento de recursos humanos que supuestamente cumplirá esta función – si es que no están de lleno abocados a tareas administrativas, como legajos, liquidación de sueldos, etc. – y aunque la empresa contara con este recurso, eso no exime a los jefes de área de estar atentos a las necesidades de su grupo de trabajo. En el caso de empresas más pequeñas o comercios, este rol lo cumplirá un gerente o el mismo dueño. ‘¿Es que todo recae sobre mis espaldas?’, escuché decir con fastidio en más de una oportunidad a varios dueños o directivos. No todo si sabe delegar, para lo cual tendrá que armarse de paciencia para detectar colaboradores que le puedan seguir el ritmo y le aporten ideas frescas; si tiene suerte y lo encuentra, tendrá que entrenarlo y capacitarlo. ‘Pero eso requiere de una inversión, de tiempo si lo entreno personalmente -y sinceramente no dispongo de un minuto-; o de dinero si lo capacito en forma externa’, protestan algunos en el intento de explicar que esta cuestión no es tan sencilla como soplar y hacer botellas. Completamente de acuerdo, ya que además de entrenarlos o capacitarlos luego habrá que contenerlos y motivarlos. No todos tendrán los mismos tiempos de aprendizaje ni las mismas necesidades de motivación, por lo cual habrá que hacer un trabajo personalizado. 

Habitualmente cuando estas charlas llegan al profundo suspiro de resignación de responsables agotados de lidiar con impuestos, proveedores que no cumplen, exigencias bancarias o quejas y reclamos varios, acostumbro hacer una reflexión final: ‘¿De qué sirve invertir una considerable suma de dinero en el armado de una vidriera atractiva para captar clientela, si cuando logra hacerlos ingresar a su negocio, su cliente no es recibido con cordialidad o buena predisposición para su atención y no se siente bienvenido?’. Esos costos fijos que tanto preocupan y desvelan, se activan en línea ascendente desde el instante en que abrimos la puerta de nuestro negocio y encendemos la luz, no hay forma de evitarlo, salvo cerrar. Por lo tanto, antes de hablar con el arquitecto, el vidrierista o el pintor, deberíamos asegurarnos que nuestro personal esté preparado y con ganas de atender a los clientes para que el resto de la inversión realmente se luzca. Después del suspiro, se suele escuchar al unísono: ‘Es razonable… ¿y por dónde empiezo?’. Por el principio: escuchar y observar.

Hace un tiempo entrevistaba a una empleada del área de atención al público que tenía algunas dificultades en la gestión diaria. La cuestión era que si el cliente le caía bien, su nivel de atención era muy bueno; pero si el individuo no entraba dentro de la categoría de simpático o agradable, según su criterio, caía en una amansadora de espera injustificada y no se hacía merecedor ni de media sonrisa. Su jefa me había pedido que conversara con ella ya que estaba sorprendida por su desempeño, considerando que en su anterior experiencia laboral se había dedicado un par de años a la atención al público en un local de ventas de esencias y fragancias, con clientela predominantemente femenina, muy exigente a la hora del buen trato. La intención era organizar un par de charlas de diagnóstico para detectar necesidades. En nuestro primer encuentro surgieron dos datos interesantes. En primer lugar, descubrí que había una experiencia laboral anterior a las esencias, que podía llegar a darnos una buena pista de sus necesidades. Había trabajado durante tres años en uno de esos locales de comidas rápidas que como todos sabemos, se manejan con una estructura vertical y todos los procedimientos se documentan en manuales. En este lugar había ascendido al puesto de encargada al término del primer año, resultando ser generalmente destacada como ‘la empleada del mes’. En segundo lugar, observó que le faltaban herramientas para gestionar su trabajo diario, se molestaba porque en más de una oportunidad tenía que recurrir a una tercera persona antes de brindar información al cliente, entendiendo que muchas veces podría haberlo resuelto en forma directa, evitando demoras y brindando ella misma desde su puesto de trabajo la solución.

Para el segundo encuentro le propuse hacer un listado de aquellos clientes que no le gustaba atender, con la intención de conversar sobre los motivos, o por qué le caían tan mal. Analizando cada uno de los casos nos dimos cuenta que los clientes que estaban en su lista de ‘inatendibles’, casualmente coincidían con situaciones que no podía resolver, es decir, las inquietudes con las que llegaban estos clientes eran aquellas que dependían de un tercero para ser resueltas. Conversando con su jefa entendimos que esa muchacha necesitaba un manual de normas y procedimientos para mejorar su desempeño. En el trabajo que hicieron juntas, su jefa también descubrió aquellas tareas que ya podía delegarle y aliviar su propia gestión diaria. La empleada por su parte, clarificó qué temas podía resolver en forma directa y cuáles debía consultar y por qué. En conclusión, la tarea cotidiana de ambas mejoró y la actitud de la recepcionista tuvo un cambio notable.

Es un buen caso para analizar qué vemos o qué escuchamos. Cuando esta chica ingresó a la empresa detalló en su currículum todos sus empleos anteriores. Se hizo hincapié en su experiencia en atención al público, en función de lo que la empresa necesitaba; pero nadie notó aquel empleo estructurado en el cual se había destacado, siendo un dato considerable ya que habla de las necesidades del empleado para hacer bien su trabajo. Cuando me solicitaron hacer el diagnóstico, su jefa se quejaba de su desempeño y ella de la falta de herramientas para realizarlo bien. Es decir que ambas estaban haciendo la misma búsqueda pero no podían escucharse. Su jefa se sorprendía de aquel descubrimiento y se preguntaba cómo pude haber obtenido esa información en una hora de conversación. Generalmente acostumbro hacer las charlas de diagnóstico fuera del ambiente laboral, por ejemplo en un bar, para predisponer a una conversación más distendida y sin interrupciones del entorno. No me lleva más de una hora y media.

Si estamos preocupados por mejorar la calidad de atención y servicio al cliente, debemos ocuparnos de la calidad interna. Es un buen ejercicio dedicar una o dos horas semanales a charlas de diagnóstico, conversar sobre lo que ocurrió recientemente, qué casos se presentaron con dificultad, cómo fueron resueltos o si aún siguen pendientes, si había una alternativa mejor para resolverlo, etc. Muchos podrán decir que dedican más de dos horas semanales a la atención de estos temas, cada vez que un empleado los interrumpe para hacer una consulta o detiene su paso veloz al entrar o al salir de la empresa. Seguramente la consulta será antecedida por un: ‘Disculpe que lo moleste…’. Si bien es un término formal para conseguir su atención, también le están informando que lo entienden ocupado en asuntos más importantes y sin tiempo para dedicarles. 

Con el simple hecho de organizar una reunión semanal está expresando su interés en las mismas preocupaciones que sus empleados, está predisponiendo al diálogo y a trabajar en equipo. Si el grupo no está acostumbrado, las primeras reuniones podrán ser un poco incómodas – no se olvide que probablemente lo vean inaccesible y tarden en reconocerlo -, pero a medida que avancen se irán distendiendo, compartirán sus opiniones y empezarán a surgir ideas nuevas.

Apague el celular, avísele a su secretaria que no sean interrumpidos y concéntrese en escuchar y observar. Antes de comenzar el entrenamiento o la capacitación, ya estará conteniendo a su grupo de trabajo y motivando la participación. Tenga a mano un anotador para registrar todo aquello que le parezca importante analizar posteriormente con su equipo más cercano o aquellos temas que merecen ser vueltos a tratar en profundidad en un nuevo encuentro. Lleve a la reunión una mirada sincera, sin mentirse a usted mismo y dispóngase a escuchar como si la empresa fuese de otro. A medida que avanzan los encuentros, entrene el ojo crítico.