AQUÍ NO PODEMOS HACERLO

Hace aproximadamente tres años, una empresa solicitó que hiciera un diagnóstico del área de ventas que venía en vertiginoso descenso. En principio había planificado organizar reuniones con el jefe de ventas y con cada uno de sus vendedores, pero cambié los planes después del primer encuentro. El coordinador del grupo no tenía formación profesional y ante el desastre comercial, se había sumergido en terreno administrativo para tapar falencias y allí quedó atrapado. Mi inesperada presencia logró sacudirlo un poco y lo puso en alerta, pero ante la falta de herramientas con las que contaba y como la empresa no había solicitado un seguimiento de contención posterior -simplemente quería una opinión externa y algunas ideas nuevas- alcanzó con una reunión. Preparé el informe y elevé varias propuestas de gestión comercial. Cuando el directivo las leyó, preguntó: ‘¿Y quién va a hacer esto?’.

Dos años después, la misma empresa me contrataba para hacerme cargo de aquel equipo de ventas. Cuando pedí los informes de producción del último tiempo, descubro que todo seguía igual. La producción estaba estancada y decrecía desde hacía cinco años. Pregunté asombrada cómo les había ido con las propuestas de mi informe y respondieron: ‘El jefe de ventas no pudo hacerlo’. En esta oportunidad el pedido se centraba en que intentara romper todo esquema anticuado u obsoleto e implementara nuevas estrategias de gestión.

Durante el primer trimestre me concentré en conocer a cada uno de mis nuevos vendedores y analizar el esquema que tenían encarnado desde hacía diez años y que en los últimos cinco, estaba funcionando mal. El modelo de trabajo tenía la impronta de su antiguo jefe, era un esquema administrativo y habían perdido el eje comercial. Mantuve en vigencia la mayor cantidad de rutinas conocidas por ellos –aquellas que no atentaban contra la productividad- y los fui llevando sin prisa pero sin pausa a un cambio paulatino. En el primer semestre ya pudieron verse los buenos resultados y al final de ese período el equipo recibió un merecido reconocimiento por parte de la empresa.

Más interiorizada en el desafío, trabajando dentro de la organización, también descubrí que el inconveniente no era exclusiva responsabilidad de ese jefe que ‘no podía hacerlo’. La empresa entera estaba sumida en esquemas obsoletos, por tanto, aunque se trabajara con el área de ventas y como se trataba de una empresa de servicios, los resultados no iban a ser suficientes si no se producían modificaciones a escala. Para ser honesta, hacía tiempo que no veía gente tan desorientada.

No estaban ajenos a la problemática, de hecho jefes de distintas áreas se reunían mensualmente para discutir temas internos que afectaban a la calidad del servicio. Sin embargo, no avanzaban mucho más allá, se limitaban solamente a exponerlos y aunque no aparecían soluciones claras o las propuestas no alcanzaban para resolver los inconvenientes, estaban conformes con ese primer paso dado: concientizar el problema. La pregunta es: ‘¿sabían cuál era el problema?’. 

Cada vez que tenía oportunidad de hablar con un directivo sobre algún área específica, solía escuchar la misma reflexión que sobre aquel coordinador de ventas, ‘fulana o mengano no puede hacerlo’. Considerando que el coordinador no puede y tampoco fulano, mengana o sultana, el problema es claro: ‘Aquí no podemos hacerlo’. O bien la empresa se dedica a contratar personal que no puede hacer bien su gestión, o es la misma empresa la que anula las posibilidades de sus empleados.

En este contexto, si desde la base o los mandos medios surgen líderes natos con capacidad de gestión hacia una nueva cultura empresarial, la cúpula del proyecto es la que debe poner en práctica los cambios para acompañar el proceso y alinearse con los que ‘sí pueden hacerlo’. Si no son capaces ellos mismos de romper con el paradigma corren el riesgo de quebrar o anular nuevos talentos.

Cuando nos enfrentamos a un cambio de paradigma tan profundo, la estrategia o nuevas conductas deben tener un sentido vertical desde la punta de la pirámide hacia la base, caso contrario, los cambios que puedan producirse solo serán pequeñas brisas refrescantes con efecto residual relativo, de acuerdo a cuán enviciado esté el aire.

Muchas empresas en busca de una nueva cultura, no se dan cuenta que ya tienen una peligrosamente instalada. El ‘no hacer’ por la falta de presupuesto, por los paradigmas encarnados, por la falta de motivación o por la incompetencia; es una cultura en sí misma que anula cualquier intento de cambio.