EL VENDEDOR QUE NO SE VE

En más de una oportunidad he acompañado a entrevistas de ventas a vendedores en formación, con la consigna de escuchar y observar mi gestión de negociación desde el comienzo hasta el final. Al salir de la reunión compartimos un café en un bar y analizamos los detalles de la venta. Antes de que el mozo llegue con la dosis de cafeína en jarritos para festejar el cierre del contrato, el vendedor ya ha dado su veredicto: ‘Le tocó un cliente fácil, no hizo falta venderle, compró solo’. 

Justamente de eso se trata el vendedor que no se ve.

Al entrar en detalles y comenzar a desmenuzar la entrevista paso a paso, desde el ‘buenas tardes’ de ingreso hasta el de despedida, el vendedor va reconociendo todos aquellos temas que tanto se han analizado en las reuniones en formato teórico y que ese día pudo verlos en acción. Repasando los dichos detecta las objeciones y cómo han sido levantadas; puede identificar los condicionamientos y la reacción del cliente ante ellos; o como llegamos al tramo final sin hacer la pregunta ‘¿lo va a contratar?’.

Generalmente acostumbro preguntarles si recuerdan cómo comenzó la entrevista y salvo raras excepciones, la mayoría responde siempre lo mismo: ‘Comenzó con la explicación del producto’. Nop…  Mucho antes de comenzar la explicación hubo una charla previa con el cliente.  Tratan de hacer memoria y finalmente llegan a un brumoso: ‘Ah, sí… Le hizo algunas preguntas’. Las preguntas claves con la que toda entrevista debe comenzar para detectar la necesidad primaria del cliente. Por lo tanto, la reunión comenzó preguntando, escuchando y observando.

En esos primeros minutos en los cuales el cliente está ansioso por escuchar nuestra explicación –ya que se supone que para eso hemos ido a verlo-, sutilmente y con habilidad iremos moviendo su atención hacia su necesidad. Este cuestionario inicial es fundamental para conocer qué temas vamos a desarrollar en profundidad en el transcurso de la entrevista –de acuerdo a su necesidad principal- y a su vez, iremos llevando al cliente a una línea de pensamiento indispensable para la negociación, recordándole por qué necesita nuestro producto o servicio. No deberíamos dar por finalizada esta conversación hasta que no hayamos obtenido toda la información que precisamos y que resultará fundamental a la hora del condicionamiento y cierre.

Recién cuando estamos satisfechos con los datos obtenidos podremos avanzar con la explicación de nuestra propuesta. Expondremos un speech claro y preciso, intentando brindar toda la información básica y adaptando el discurso a las necesidades que habremos detectado en la charla inicial. A medida que presentamos la propuesta, vamos generando pequeños acuerdos con el cliente, por ejemplo: ‘¿le parece que esta característica se adapta a lo que necesita?’, o ‘¿no es esto precisamente lo que me consultaba al inicio respecto a lo que estaba buscando?’. Si la respuesta es afirmativa, iremos acordando con el cliente la coincidencia entre lo que estamos ofreciendo y lo que desea adquirir. A su vez, estos acuerdos parciales nos permiten ir midiendo el nivel de aceptación de la propuesta y cuán cerca estamos de cerrar la venta. Si en alguna de estas preguntas el cliente da una respuesta negativa, tendremos que detenernos y analizar lo que está diciendo para evaluar si tenemos una solución para ofrecerle. No deberíamos continuar hasta llegar a un acuerdo frente a esa objeción.

Si la entrevista avanza positivamente con los acuerdos parciales, no hay motivo para hacer la pregunta que resulta obvia: ‘¿lo va adquirir?’ o ‘¿lo va a contratar?’.  Si ya ha respondido en más de diez oportunidades que nuestra propuesta se ajusta a su necesidad, la pregunta está de más. Lo que resta por hacer es sacar el contrato o el recibo, según sea el caso y preguntar directamente: ‘¿a nombre de quién debo hacer el contrato?’ o ‘¿cómo lo va a pagar?’.

Deben prepararse para un momento incómodo, ya que a esa altura habremos logrado la confianza del cliente y se habrá olvidado que está frente a un vendedor, por lo tanto, lo más probable es que haga una pausa y su cuerpo exprese la incomodidad. Este es un momento clave de la negociación, si el vendedor no está seguro de poder sostener la situación, es preferible que se ocupe de realizar una acción, por ejemplo: acomodar sus papeles, buscar otra de sus lapiceras, etc.  Cualquier acción que le permita mostrarse alejado de la ansiedad de la respuesta. Son unos segundos que pueden sentirse como días completos, aunque si la entrevista estuvo bien estructurada, la respuesta será justamente la que esperan. El cliente dictará su nombre para el contrato o sacará su chequera para emitir el pago.

En ese momento cada uno de los participantes de la reunión estará sumido en sus propios pensamientos. El vendedor en entrenamiento dirá: ‘Fue una negociación demasiado sencilla’. El cliente mientras estampa su firma piensa: ‘Hice una buena elección, decidí en base a mis necesidades, no me vendieron’. Y el vendedor que hizo la gestión festeja en silencio: ‘¡Vendí!’.

26 VECES NO PUEDO

En la recepción de una empresa de servicios se habían vivido experiencias violentas que llevaron a la organización a tomar la decisión de blindar el escritorio de atención al público y colocar en la puerta un cartel que indicaba diariamente aquellos servicios que no podían brindar. El blindex evitaba que las recepcionistas fueran sacudidas de los pelos por clientes enajenados y el cartel en la puerta los invitaba a retirarse antes de hacer la consulta.

Tomando distancia de su principal fuente de ingreso, se sentían más seguros al recibir a los clientes que lograban sortear todos esos obstáculos.

Sin embargo, ni el blindex ni el cartel detenían los reclamos que se hacían oír dentro de la empresa y tampoco fuera de ella, ya que en formato de rumor social, el eco crecía cada vez que alguien pasaba cerca de allí y se informaba de las falencias del servicio anunciadas a viva voz en la puerta del establecimiento.

Tuve la oportunidad de conversar con los directivos sobre este asunto y explicarles el efecto negativo que producía, que a su vez se sumaba a la falta de presupuesto para publicidad con lo cual era urgente resolver el eco social que crecía sin detenerse. Al principio tuvieron serias dificultades para comprenderlo, pero ante argumentos tan básicos y con fundamentos sólidos,  finalmente dieron la orden de sacar esos carteles de la puerta de ingreso.

Aunque la indicación había sido clara, pasaban los meses y el cartel seguía allí. La jefa de la recepción no los despegaba a pedido de su equipo de trabajo que se sentía desprotegido sin ellos. Ante semejante negativa, la empresa organizó una reunión donde citó a la encargada de recepción para que pudiese exponerle los motivos de aquella decisión. Hablamos brevemente sobre capacitación del personal, entrenamiento ante casos de conflicto, contención interna y de los clientes, cómo reaccionar ante un reclamo, entre otras cosas. Ese grupo de personas estaba pidiendo a gritos contención y entrenamiento. La encargada llegó a decir que nunca había escuchado a nadie solicitar capacitación y mientras ella esperaba que se lo plantearan con todas las letras, su equipo consideraba que aquellos carteles eran un escudo mágico que los hacía invisibles frente a las quejas y los reclamos.

Aquella reunión habrá durado media hora y lo más increíble del caso es que la jefa de recepcionistas en todo su discurso dijo 26 veces ‘no se puede’, prácticamente una vez por minuto. Al término del encuentro se sacaron los carteles y la coordinadora general suspiraba asombrada ante tanta resistencia y me preguntaba: ‘¿cómo puede ser que nos haya costado tanto lograr algo que es tan obvio?’. Decidí responderle arrancando la hoja de mi cuaderno de notas, donde había registrado cada uno de aquellos 26 ‘no puedo’, que quedaron garabateados en cuadrados cruzados por una línea y reunidos de a cinco, para contabilizarlos fácilmente al término de la reunión, igual que en una partida de truco.

NO VEO, NO ESCUCHO, NO OIGO

La cultura del ‘no podemos hacerlo’ se transmite de boca en boca y como toda cultura de generación en generación. Por este motivo es que antes de contratar nuevo personal deberíamos escuchar cuáles son los ecos nocivos que aún viven en la organización. Si prestamos atención, no es difícil detectarlos: ‘hace años que aquí se hacen las cosas de esta manera’, ‘esto no se puede hacer’, ‘siempre nos hemos manejado así’, ‘presenté nuevas ideas pero aquí nadie escucha’, ‘me cansé de reclamarlo’, etc. Como ocurre con todo eco, de tanto repetirlo, se termina creyendo en él y a medida que pasa el tiempo, cada vez tenemos argumentos más contundentes para explicarle al personal nuevo ‘como son las cosas en esta empresa’. Ante un panorama tan desalentador será difícil retenerlos y si se alinean los planetas y tenemos suerte de encontrar alguno que se queda y además cuenta con la capacidad de asumir el desafío de cambio, deberíamos cuidarlo y ayudarlo a resistir.

La resistencia la ofrecerá el entorno, aquellos que conocen de memoria el reglamento de la cultura del ‘no podemos hacerlo’ y lucharán a capa y espada para resistirse a los cambios. Pensemos que si durante tantos años mantuvieron su puesto de trabajo en condiciones conocidas, la presencia de nuevo personal sumado a cambios de estrategia o gestión, los hará entrar en pánico.

En aquel equipo de ventas que comencé a entrenar a mediados del año pasado, no fueron pocos los vendedores que se resistieron a salir de su zona de confort. Pero hubo un caso en particular que grafica a la perfección este tema de ‘los ecos nocivos’ de los cuales estoy hablando. Una de las vendedoras sumaba a su resistencia al cambio, la capacidad de convertirse en líder negativo del grupo. En las reuniones de trabajo se mantenía en silencio y observaba atentamente los cambios positivos que se iban generando. Al término de la reunión y durante el transcurso de la semana, ese silencio se transformaba en eco, convertido en rumores que hacía correr a mis espaldas con el objetivo de desestabilizar los logros alcanzados. Cada vez que sutilmente intentaba poner en evidencia su actitud, ella lo negaba rotundamente y se esforzaba por hacerme saber que contaba con su colaboración. Hasta que un fallido la hizo pisar el palito. Profundizando sobre las fortalezas y debilidades personales que cada uno de ellos reconocía frente a su gestión comercial, realizamos un análisis FODA que me permitió personalizar aún más el entrenamiento individual. Preguntando sobre cómo se sentían frente a los cambios que habíamos realizado, esta vendedora puso como ejemplo a los tres monos sabios, aquellos que no ven, no escuchan y no hablan.

Ya de por sí es controvertido el significado de los tres monitos orientales, que originalmente no veían el Mal, no escuchaban el Mal, ni hablaban sobre él, basado en el código moral chino del santai, filosofía que promulgaba el uso de los tres sentidos en la observación cercana del mundo observable. Aunque muchos lo analizan desde otro punto de vista, en un sentido de rendirse al sistema, con un código de conducta que recomendaba la prudencia de no ver ni oír la injusticia, ni expresar la propia insatisfacción. 

Pero para no irnos por las ramas como hacen los monos, la anécdota más bien se enfoca en el fallido de esta vendedora que al responder sobre los cambios expresó: ‘no los veo, no los escucho y no los oigo’. No aclaremos que oscurece, ¿verdad?...

Es decir, ella se representaba a sí misma frente a los cambios como sorda y ciega, resistiéndose a verlos o a escuchar sobre ellos. Sin embargo no estaba muda y justamente eso era lo que estaba haciendo, generar rumores o ecos negativos basados en una visión cegada por la sordera. Solo cuando leyó sus pensamientos en aquel informe y después de lidiar con el asombro del fallido, no tuvo otra alternativa que admitir que no se estaba adaptando bien a los cambios. El recurso humano puede potenciar una estrategia o puede obstaculizarla y resulta imprescindible detectar a tiempo los obstáculos. 

AQUÍ NO PODEMOS HACERLO

Hace aproximadamente tres años, una empresa solicitó que hiciera un diagnóstico del área de ventas que venía en vertiginoso descenso. En principio había planificado organizar reuniones con el jefe de ventas y con cada uno de sus vendedores, pero cambié los planes después del primer encuentro. El coordinador del grupo no tenía formación profesional y ante el desastre comercial, se había sumergido en terreno administrativo para tapar falencias y allí quedó atrapado. Mi inesperada presencia logró sacudirlo un poco y lo puso en alerta, pero ante la falta de herramientas con las que contaba y como la empresa no había solicitado un seguimiento de contención posterior -simplemente quería una opinión externa y algunas ideas nuevas- alcanzó con una reunión. Preparé el informe y elevé varias propuestas de gestión comercial. Cuando el directivo las leyó, preguntó: ‘¿Y quién va a hacer esto?’.

Dos años después, la misma empresa me contrataba para hacerme cargo de aquel equipo de ventas. Cuando pedí los informes de producción del último tiempo, descubro que todo seguía igual. La producción estaba estancada y decrecía desde hacía cinco años. Pregunté asombrada cómo les había ido con las propuestas de mi informe y respondieron: ‘El jefe de ventas no pudo hacerlo’. En esta oportunidad el pedido se centraba en que intentara romper todo esquema anticuado u obsoleto e implementara nuevas estrategias de gestión.

Durante el primer trimestre me concentré en conocer a cada uno de mis nuevos vendedores y analizar el esquema que tenían encarnado desde hacía diez años y que en los últimos cinco, estaba funcionando mal. El modelo de trabajo tenía la impronta de su antiguo jefe, era un esquema administrativo y habían perdido el eje comercial. Mantuve en vigencia la mayor cantidad de rutinas conocidas por ellos –aquellas que no atentaban contra la productividad- y los fui llevando sin prisa pero sin pausa a un cambio paulatino. En el primer semestre ya pudieron verse los buenos resultados y al final de ese período el equipo recibió un merecido reconocimiento por parte de la empresa.

Más interiorizada en el desafío, trabajando dentro de la organización, también descubrí que el inconveniente no era exclusiva responsabilidad de ese jefe que ‘no podía hacerlo’. La empresa entera estaba sumida en esquemas obsoletos, por tanto, aunque se trabajara con el área de ventas y como se trataba de una empresa de servicios, los resultados no iban a ser suficientes si no se producían modificaciones a escala. Para ser honesta, hacía tiempo que no veía gente tan desorientada.

No estaban ajenos a la problemática, de hecho jefes de distintas áreas se reunían mensualmente para discutir temas internos que afectaban a la calidad del servicio. Sin embargo, no avanzaban mucho más allá, se limitaban solamente a exponerlos y aunque no aparecían soluciones claras o las propuestas no alcanzaban para resolver los inconvenientes, estaban conformes con ese primer paso dado: concientizar el problema. La pregunta es: ‘¿sabían cuál era el problema?’. 

Cada vez que tenía oportunidad de hablar con un directivo sobre algún área específica, solía escuchar la misma reflexión que sobre aquel coordinador de ventas, ‘fulana o mengano no puede hacerlo’. Considerando que el coordinador no puede y tampoco fulano, mengana o sultana, el problema es claro: ‘Aquí no podemos hacerlo’. O bien la empresa se dedica a contratar personal que no puede hacer bien su gestión, o es la misma empresa la que anula las posibilidades de sus empleados.

En este contexto, si desde la base o los mandos medios surgen líderes natos con capacidad de gestión hacia una nueva cultura empresarial, la cúpula del proyecto es la que debe poner en práctica los cambios para acompañar el proceso y alinearse con los que ‘sí pueden hacerlo’. Si no son capaces ellos mismos de romper con el paradigma corren el riesgo de quebrar o anular nuevos talentos.

Cuando nos enfrentamos a un cambio de paradigma tan profundo, la estrategia o nuevas conductas deben tener un sentido vertical desde la punta de la pirámide hacia la base, caso contrario, los cambios que puedan producirse solo serán pequeñas brisas refrescantes con efecto residual relativo, de acuerdo a cuán enviciado esté el aire.

Muchas empresas en busca de una nueva cultura, no se dan cuenta que ya tienen una peligrosamente instalada. El ‘no hacer’ por la falta de presupuesto, por los paradigmas encarnados, por la falta de motivación o por la incompetencia; es una cultura en sí misma que anula cualquier intento de cambio. 

¿ESTAMOS DISPUESTOS A ESCUCHAR?

Días atrás conversaba con un gerente de área quién intentaba explicarme que su rol no era sencillo, ya que tenía que lidiar con un cronograma diario bastante exigido debido a la supervisión y planificación de tareas de mantenimiento de la empresa donde trabaja. A su estresante agenda se sumaba la atención de reclamos del personal que muchas veces no tenían la mejor predisposición para hacer planteos de buena manera, lo cual lo obligaba a dar respuestas tajantes, con argumentos propios o con bajada de línea de la dirección. Entendía que con que esa forma de actuar, los empleados lo intuían siempre malhumorado o demasiado estricto, con una imagen muy alejada de cómo se ve a sí mismo. Tanto era así, que si algún fin de semana se cruzaba casualmente con alguno de ellos en la calle o en algún sitio de esparcimiento, no llegaban a reconocerlo. Quedó muy sorprendido ante mi reflexión sobre las corazas que vamos armando sin darnos cuenta, con el fin de protegernos de la rutina laboral y terminó de enmudecer cuando le pregunté si era capaz realmente de sacarse esa coraza al finalizar su horario de trabajo. ‘¿Qué coraza?’, preguntó a la vez que me respondía.

Por supuesto que cada gestión implica un rol, pero esto no significa que debamos transformarnos de modo tal que no logren reconocernos. Quien está en un rol de conducción debería saber escuchar y escucharse. De alguna manera, cuando encontramos fuera del contexto laboral a una persona que tenemos a nuestro cargo y se sorprende por ‘casi no reconocernos’, está diciendo que habitualmente es difícil acercarse a nosotros para conversar distendidamente o incluso podemos parecerle inaccesible. Es notable como amparados en el rol, desatendemos dos de nuestras principales funciones: escuchar y observar. Así es como gerentes, directores o dueños de empresas, cada uno en su rol, van tomando distancia de su propio entorno - protegiéndose de los reclamos internos, ya que bastante hay que lidiar con los de los clientes – sin darse cuenta que también se alejan de su principal capital: el recurso humano.

En una empresa con buena cantidad de empleados habrá un departamento de recursos humanos que supuestamente cumplirá esta función – si es que no están de lleno abocados a tareas administrativas, como legajos, liquidación de sueldos, etc. – y aunque la empresa contara con este recurso, eso no exime a los jefes de área de estar atentos a las necesidades de su grupo de trabajo. En el caso de empresas más pequeñas o comercios, este rol lo cumplirá un gerente o el mismo dueño. ‘¿Es que todo recae sobre mis espaldas?’, escuché decir con fastidio en más de una oportunidad a varios dueños o directivos. No todo si sabe delegar, para lo cual tendrá que armarse de paciencia para detectar colaboradores que le puedan seguir el ritmo y le aporten ideas frescas; si tiene suerte y lo encuentra, tendrá que entrenarlo y capacitarlo. ‘Pero eso requiere de una inversión, de tiempo si lo entreno personalmente -y sinceramente no dispongo de un minuto-; o de dinero si lo capacito en forma externa’, protestan algunos en el intento de explicar que esta cuestión no es tan sencilla como soplar y hacer botellas. Completamente de acuerdo, ya que además de entrenarlos o capacitarlos luego habrá que contenerlos y motivarlos. No todos tendrán los mismos tiempos de aprendizaje ni las mismas necesidades de motivación, por lo cual habrá que hacer un trabajo personalizado. 

Habitualmente cuando estas charlas llegan al profundo suspiro de resignación de responsables agotados de lidiar con impuestos, proveedores que no cumplen, exigencias bancarias o quejas y reclamos varios, acostumbro hacer una reflexión final: ‘¿De qué sirve invertir una considerable suma de dinero en el armado de una vidriera atractiva para captar clientela, si cuando logra hacerlos ingresar a su negocio, su cliente no es recibido con cordialidad o buena predisposición para su atención y no se siente bienvenido?’. Esos costos fijos que tanto preocupan y desvelan, se activan en línea ascendente desde el instante en que abrimos la puerta de nuestro negocio y encendemos la luz, no hay forma de evitarlo, salvo cerrar. Por lo tanto, antes de hablar con el arquitecto, el vidrierista o el pintor, deberíamos asegurarnos que nuestro personal esté preparado y con ganas de atender a los clientes para que el resto de la inversión realmente se luzca. Después del suspiro, se suele escuchar al unísono: ‘Es razonable… ¿y por dónde empiezo?’. Por el principio: escuchar y observar.

Hace un tiempo entrevistaba a una empleada del área de atención al público que tenía algunas dificultades en la gestión diaria. La cuestión era que si el cliente le caía bien, su nivel de atención era muy bueno; pero si el individuo no entraba dentro de la categoría de simpático o agradable, según su criterio, caía en una amansadora de espera injustificada y no se hacía merecedor ni de media sonrisa. Su jefa me había pedido que conversara con ella ya que estaba sorprendida por su desempeño, considerando que en su anterior experiencia laboral se había dedicado un par de años a la atención al público en un local de ventas de esencias y fragancias, con clientela predominantemente femenina, muy exigente a la hora del buen trato. La intención era organizar un par de charlas de diagnóstico para detectar necesidades. En nuestro primer encuentro surgieron dos datos interesantes. En primer lugar, descubrí que había una experiencia laboral anterior a las esencias, que podía llegar a darnos una buena pista de sus necesidades. Había trabajado durante tres años en uno de esos locales de comidas rápidas que como todos sabemos, se manejan con una estructura vertical y todos los procedimientos se documentan en manuales. En este lugar había ascendido al puesto de encargada al término del primer año, resultando ser generalmente destacada como ‘la empleada del mes’. En segundo lugar, observó que le faltaban herramientas para gestionar su trabajo diario, se molestaba porque en más de una oportunidad tenía que recurrir a una tercera persona antes de brindar información al cliente, entendiendo que muchas veces podría haberlo resuelto en forma directa, evitando demoras y brindando ella misma desde su puesto de trabajo la solución.

Para el segundo encuentro le propuse hacer un listado de aquellos clientes que no le gustaba atender, con la intención de conversar sobre los motivos, o por qué le caían tan mal. Analizando cada uno de los casos nos dimos cuenta que los clientes que estaban en su lista de ‘inatendibles’, casualmente coincidían con situaciones que no podía resolver, es decir, las inquietudes con las que llegaban estos clientes eran aquellas que dependían de un tercero para ser resueltas. Conversando con su jefa entendimos que esa muchacha necesitaba un manual de normas y procedimientos para mejorar su desempeño. En el trabajo que hicieron juntas, su jefa también descubrió aquellas tareas que ya podía delegarle y aliviar su propia gestión diaria. La empleada por su parte, clarificó qué temas podía resolver en forma directa y cuáles debía consultar y por qué. En conclusión, la tarea cotidiana de ambas mejoró y la actitud de la recepcionista tuvo un cambio notable.

Es un buen caso para analizar qué vemos o qué escuchamos. Cuando esta chica ingresó a la empresa detalló en su currículum todos sus empleos anteriores. Se hizo hincapié en su experiencia en atención al público, en función de lo que la empresa necesitaba; pero nadie notó aquel empleo estructurado en el cual se había destacado, siendo un dato considerable ya que habla de las necesidades del empleado para hacer bien su trabajo. Cuando me solicitaron hacer el diagnóstico, su jefa se quejaba de su desempeño y ella de la falta de herramientas para realizarlo bien. Es decir que ambas estaban haciendo la misma búsqueda pero no podían escucharse. Su jefa se sorprendía de aquel descubrimiento y se preguntaba cómo pude haber obtenido esa información en una hora de conversación. Generalmente acostumbro hacer las charlas de diagnóstico fuera del ambiente laboral, por ejemplo en un bar, para predisponer a una conversación más distendida y sin interrupciones del entorno. No me lleva más de una hora y media.

Si estamos preocupados por mejorar la calidad de atención y servicio al cliente, debemos ocuparnos de la calidad interna. Es un buen ejercicio dedicar una o dos horas semanales a charlas de diagnóstico, conversar sobre lo que ocurrió recientemente, qué casos se presentaron con dificultad, cómo fueron resueltos o si aún siguen pendientes, si había una alternativa mejor para resolverlo, etc. Muchos podrán decir que dedican más de dos horas semanales a la atención de estos temas, cada vez que un empleado los interrumpe para hacer una consulta o detiene su paso veloz al entrar o al salir de la empresa. Seguramente la consulta será antecedida por un: ‘Disculpe que lo moleste…’. Si bien es un término formal para conseguir su atención, también le están informando que lo entienden ocupado en asuntos más importantes y sin tiempo para dedicarles. 

Con el simple hecho de organizar una reunión semanal está expresando su interés en las mismas preocupaciones que sus empleados, está predisponiendo al diálogo y a trabajar en equipo. Si el grupo no está acostumbrado, las primeras reuniones podrán ser un poco incómodas – no se olvide que probablemente lo vean inaccesible y tarden en reconocerlo -, pero a medida que avancen se irán distendiendo, compartirán sus opiniones y empezarán a surgir ideas nuevas.

Apague el celular, avísele a su secretaria que no sean interrumpidos y concéntrese en escuchar y observar. Antes de comenzar el entrenamiento o la capacitación, ya estará conteniendo a su grupo de trabajo y motivando la participación. Tenga a mano un anotador para registrar todo aquello que le parezca importante analizar posteriormente con su equipo más cercano o aquellos temas que merecen ser vueltos a tratar en profundidad en un nuevo encuentro. Lleve a la reunión una mirada sincera, sin mentirse a usted mismo y dispóngase a escuchar como si la empresa fuese de otro. A medida que avanzan los encuentros, entrene el ojo crítico.