EL ÁREA COMERCIAL

El diseño del área comercial de una empresa presenta desafíos adicionales a las de cualquier otra área. El primer desafío es comprender que se requiere de recurso humano calificado. En un estudio jurídico contratarán abogados, una empresa de construcción contratará arquitectos, una clínica contratará médicos, un estudio contable contratará contadores y así, con todos los ejemplos que se les ocurran. Sin embargo, a la hora de diseñar el área comercial, no siempre se piensa en contratar a un vendedor profesional.

En una organización, un equipo de ventas puede estar conformado por administrativos con mucho conocimiento del producto o servicio, por personal seleccionado por su simpatía natural, por contactos de conocidos que garantizan la honestidad del individuo, etc. Es decir, no siempre se contratan profesionales.

El criterio de selección es una decisión de la organización. Si la empresa prioriza la honestidad, o la simpatía, o el conocimiento técnico, simplemente está decidiendo un criterio de selección que le resulta básico, en función de su experiencia, de sus limitaciones o de sus posibilidades. No hay inconvenientes con esto, el problema surge cuando se entiende que a esa fortaleza que han elegido priorizar no hace falta capacitarla profesionalmente. Esto es lo mismo que decir: ‘el área comercial, el sector que proyectará los ingresos de mi empresa, está conformada por vendedores muy simpáticos’. ¡Muy bien! Que un vendedor sea empático, honesto y con un profundo conocimiento de lo que vende es lo esperable – si se dan todas estas condiciones juntas -, pero la pregunta es: ‘¿Venden?’

¿Usted dejaría la responsabilidad de la construcción de un edificio en manos de un médico? ¿Usted dejaría la responsabilidad de una cirugía en manos de un contador? Por cierto que no, ¿verdad? Entonces, ¿por qué deja la responsabilidad de la proyección comercial en manos de un individuo simpático o de alguien incapaz de ‘meter la mano en la lata’ o de un técnico o de un administrativo? Sí claro, planteado así es una obviedad más grande que una casa, sin embargo, hay muchas empresas que lo hacen.

El área de atención del cliente también presenta desafíos adicionales porque están absolutamente ligados al área comercial. No solamente porque si la empresa no tiene clientes, no tendrá a quién atender, sino porque la atención al cliente es una gestión de post-venta. En varias oportunidades he escuchado decir: ‘¡Ya le vendí, ahora que no rompa!’ Si nuestra empresa sobrevive a pesar de los clientes maltratados y esto no afecta la rentabilidad de la misma, podría ser un camino posible a elegir, aunque generalmente esto no es así. Necesitamos de los clientes para aumentar nuestra rentabilidad y el área de atención al cliente se ocupará de retener aquello por lo que tanto hemos luchado.

Sin embargo es otra de las áreas donde no se profesionaliza al personal. Y aquí también los criterios de selección de las fortalezas de un individuo serán elecciones de la organización. Para la contratación de una recepcionista, algunos prefieren una señorita con una delantera bien dotada, otros eligen individuos empáticos, habrá situaciones donde la experiencia anterior será fundamental, etc. Más allá del orden de prioridades de la organización, una vez que el personal ha sido contratado, tendrán que capacitarlo, del mismo modo que a su grupo de ventas.

Insisto, son elecciones. Justamente por eso, cuando se plantean inconvenientes por reclamos en el área de atención al cliente o baja productividad del área comercial, con una mano en el corazón, lo primero que deberíamos revisar son nuestras elecciones y en muchos casos también, nuestras posibilidades estratégicas o jerárquicas. Una organización que esté dispuesta a profesionalizar su recurso humano tendrá que estar preparada para brindar soporte profesional también. Esto es, si usted contrata a un vendedor profesional, prepárese para una serie de exigencias: definición de políticas comerciales que faciliten su gestión, evaluación de la inversión necesaria para dar soporte básico a la tarea comercial, diseño de promociones que sirvan como herramienta de cierre, etc. Si no cuenta con un equipo directivo que responda con efectividad a estos requerimientos, evaluando las necesidades de los accionistas y de sus recursos para poder tomar buenas decisiones, confórmese con administrar lo que hay, lo mejor que pueda.

Ahora, si usted decide hacer algo por modificar sus resultados, profesionalice a sus vendedores y prepare a sus directivos para brindarles asistencia. Un departamento comercial profesional se transformará en su mejor aliado, ya que será una de las pocas áreas con las cuáles podrá discutir mano a mano sobre la proyección rentable. En paralelo, profesionalice su área de atención al cliente, porque las ventas crecerán y el entusiasmo por la curva ascendente quedará empañado por el desborde en la gestión de post-venta.

Apueste de entrada por un recurso humano cordial, empático y profesional en todas las áreas, ya que todas son importantes dentro de la organización, tanto para el contacto exterior con los clientes como para el clima interno de la convivencia laboral. Invierta en capacitación lo antes posible porque cuanto más lo demore la consecuencia podría llegar hasta el límite de ‘no poder hacerlo’ por falta de presupuesto o porque para modificar resultados tendrá que reemplazar al menos a la mitad del plantel. ¿No pensó alguna vez en despedir a un empleado y la decisión quedó anulada cuando su contador le presentó los números de la indemnización? Seguramente le ocurrió más de una vez, bueno… precisamente de esto es de lo que estoy hablando.

INVASIÓN EXTRATERRESTRE

Los cambios de paradigma dentro de una organización pueden no significar lo mismo para un individuo que para otro, el impacto o la adaptabilidad al cambio no será uniforme aunque así lo pretendamos. Quienes lideran el cambio deberán prestar oído a las sensaciones y emociones que se presentan como provocación, con el objetivo de intentar identificar la magnitud del impacto.

Recuerdo que en un proyecto al que fui invitada a colaborar desde su gestación inicial, cierta actitud vital que soy capaz de desplegar cuando entro en acción, generó una inyección de energía que ese grupo necesitaba más de lo que personalmente había entendido en un comienzo. Si bien fui muy bien recibida y finalmente el grupo agradeció mi nivel de colaboración, me llamó mucho la atención, una definición sobre el impacto que había producido. Uno de los integrantes, a partir de un símbolo – unas botas que aquel invierno me gustaba lucir y que se asemejan el cuero de un reptil – asoció la idea de representarme como una de las invasoras de la conocida serie americana ‘V Invasión Extraterrestre’.

Aquella serie contaba la historia de extraterrestres humanoides – de apariencia prácticamente humana – que llegan a la Tierra desde el planeta de la estrella Sirio, en una flota de enormes platillos voladores. Parecen ser amigables y buscan la ayuda de los seres humanos para obtener ciertos productos químicos que necesitan en su propio planeta. A cambio, prometen compartir su avanzada tecnología con éstos. Los gobiernos aceptan el intercambio y los extraterrestres ganan una gran influencia en las más altas esferas del poder. Sin embargo, rápidamente empiezan a pasar cosas raras. Por ejemplo, algunos científicos tropiezan con restricciones legales en sus actividades y movimientos. Algunos de los más renombrados hombres de ciencia empiezan a orientarse hacia prácticas subversivas y conductas extrañas, como repentinamente volverse zurdos cuando toda su vida fueron diestros, y aquellos que investigan esta situación, desaparecen sin dejar rastro.

Específicamente le hice acordar a Diana, aquella extraterrestre malvada, propensa a una dieta nutricional que daba arcadas. Por supuesto que lejos estoy de extender mis fauces hacia un tamaño insospechado para poder deglutir a un roedor, tan alejada de ello como de interpretar la metáfora en forma literal. En este sentido, es sumamente interesante en el símbolo, la analogía entre un representante de un cambio de paradigma y un extraterrestre.

Dentro de un grupo de trabajo habrá integrantes más intuitivos y otros más racionales. Aunque tanto unos como otros, estén dispuestos a un cambio, los primeros son los que con mayor facilidad se tirarán a la pileta experimentando el cambio, reaccionando ante lo instintivo y racionalizando en forma posterior. Los segundos son los que comenzarán por racionalizar el proceso y a su vez quienes presenten más dificultades para fluir ante las nuevas experiencias. Prestarán colaboración, no todo serán obstáculos, pero lo harán en su justa medida, sin brindarse completamente.

Un cambio de paradigma muchas veces puede representar la contraposición entre un proyecto vivo y un proyecto muerto. ¿Pero si está muerto como puede haber proyecto? Esta metáfora tampoco debe tomarse en forma literal, aunque cueste encontrarle el pulso, no deja de ser un proyecto a pesar de su característica agónica. Por tanto, el choque entre culturas será intenso y provocará reacciones encontradas. Tan intenso será, que habrá quienes reciban la nueva propuesta con la percepción que llega de la mano de un ser de otro planeta.

Un consultor comercial con el desafío de romper un paradigma obsoleto, comenzará por realizar un diagnóstico de la situación, acercándose al equipo de trabajo para escuchar y observar las conductas adquiridas. En esta primera etapa, el cambio ha comenzado a dar sus primeros pasos, pero aún no nos hemos terminado de calzar, como si anduviésemos en medias o suaves pantuflas y nuestras pisadas pasaran un tanto desapercibidas. El entorno hará acuso de recibo de nuestra presencia y también comenzará un proceso de observación y evaluación, pero aún no se sentirá completamente amenazado. Al finalizar la etapa de diagnóstico y llevar a la acción las primeras propuestas de cambio, es cuando los pasos comienzan a ser audibles y taconean sobre ese mundo conocido que se debe romper para transformarlo. Es el momento en que se forman los primeros grupos de resistencia. No serán grupos armados como los de la serie, pero se prepararán de la misma manera para resistir la invasión con el mismo objetivo, eliminar a los extraterrestres.

¿Eliminarlos? ¿No será mucho?... No crean que exagere. En una de las últimas experiencias, observaba una escena que bien lo ejemplifica. Una empleada compenetrada con el nuevo paradigma, hacía una gestión telefónica de contención a un usuario frente a un reclamo. Mientras llevaba a cabo aquella conversación era observada detenidamente por otras dos empleadas que formaban parte del grupo de la resistencia y que habían derivado la comunicación, ya que en el marco del paradigma anterior esos reclamos nadie los atendía, no sabían cómo abordarlos y tampoco querían hacerlo. Al término de la comunicación telefónica, una de ellas reclamó a quien había gestionado la queja con éxito: ‘¡No respires tan fuerte!’. La persona, sorprendida por aquella expresión, dudaba de lo que había escuchado y preguntó: ‘¿Cómo dijiste?’. Enseguida llegó la corrección: ‘Perdón, quise decir que no hables tan fuerte. Tal vez no te des cuenta pero estabas hablando con un tono de voz muy elevado’.  ¡Mamma mía, qué fallido! Como verán, no estoy exagerando. Los grupos de resistencia realmente quieren ver muertos o en agonía a los que se encuentran alineados con un cambio.

Estas conductas extrañas no son motivo de preocupación, sencillamente hay que ocuparse de ellas. El nivel estratégico de la empresa – desde donde se gestó la idea del cambio – debe comprender que son procesos naturales y apoyar a su línea táctica. Si el nuevo proyecto – más tarde o más temprano – atraviesa con sus beneficios a todos los integrantes de la organización, la resistencia se irá desvaneciendo y aunque no lleguemos a alinear comprometidamente a todos en el nuevo plan de trabajo – no olvidemos que hay individuos que hacen de la queja constante un culto -, al menos habremos logrado que dejen de ser un obstáculo.

LA ZONA LÚDICA

En el post ‘La palabra en acción’ compartía la anécdota sobre una observación fina de una situación de venta que derivó en un ejercicio lúdico a través del cual, un grupo de vendedores aprendía sobre la diferencia entre una necesidad y un deseo.

Estos vendedores tenían una característica muy particular, si bien en promedio cada uno alcanzaba los diez años de experiencia en la gestión de ventas, nunca habían recibido capacitación para profesionalizar su conocimiento.  Aunque a medida que pasaban los meses iban despertando su curiosidad por nuevos aprendizajes, la resistencia a un cambio de paradigma – que en su caso, además de cambiarles esquemas de trabajo, consistía en capacitarlos – no terminaba de ceder completamente. En cada capacitación les entregaba material de lectura que podrían releer posteriormente, conversábamos extensamente sobre cada tema y con paciencia los aprendizajes se iban adquiriendo. Sin embargo, ninguna de esas charlas generó el impacto que provocó ‘el acertijo del antojo’.

Producto de una situación inesperada, se presentó la posibilidad de plantear un juego y romper con el esquema de aprendizaje que veníamos llevando. La propuesta lúdica, en sí misma, provocó emociones encontradas. Recuerdo que al plantear el juego, una de las vendedoras se ofuscó y reclamó exaltada: ‘Usted no puede pretender que yo me pase toda la semana, durante todo el bendito día, pensando en esa dichosa palabrita. No estamos acostumbrados a esto, nunca antes nos habían propuesto algo así. Cuando termina mi horario laboral, tengo ocupaciones personales y una vida agitada. No puedo estar pensando todo el día en el trabajo’.

A partir del encontronazo con una propuesta lúdica, esta vendedora puso por primera vez en palabras, aquello que tanto los inquietaba. El vendedor cuenta con sí mismo, él es su propio instrumento más allá del producto o servicio que vende, por tanto, sus aprendizajes son personales e individuales, su crecimiento o estancamiento afecta todas las áreas de su vida, no solamente lo laboral. Por supuesto que esto nos ocurre a todos, no solamente a los vendedores, el punto es que ellos están enfrentados a diario con un aprendizaje sobre sí mismos, lo que no ocurre en todas las profesiones que permiten continuar con las actividades laborales sin tener que estar pensando todo el día en temas, para muchos, demasiado molestos.

Frente a la nueva capacitación se encontraban inquietos por los cambios internos que se estaban provocando y por supuesto, esto es muy movilizador.  Al expresarlo en voz alta, esta vendedora se sintió inmediatamente confusa y el silencio del resto del grupo denotaba la misma confusión.  Era una mujer inteligente y al ‘escucharse’ entendió y ayudó al grupo a entender. Finalmente fue una de las que más participó del juego, enviando a cualquier hora del día – y de la noche – mensajes de texto a mi celular con tentativas de la resolución del acertijo. ¿Puede ser tal palabra? ¿Será esta otra?... Así fue transcurriendo toda la semana, con la participación del equipo completo – incluso se había sumado al juego personal administrativo – en el intento de dar con la palabra clave.

El acertijo incluyó tres días de pistas para descubrir la palabra ‘antojo’. El primer día la consigna fue ‘es una palabra que describe a la perfección el motivo por el cual ustedes comprarían ese producto’. Ante el desconcierto general, el segundo día fui más precisa: ‘es una palabra que la debo hacer mencionado muchas veces en mi vida, no sé decirles exactamente cuántas, pero con total seguridad puedo confirmar que tres veces la he dicho’, - tengo tres hijos y ellos lo sabían -. Al tercer día estaban aún más desorientados y ayudé un poquito más: ‘es tan fácil la solución de este acertijo que la palabra empieza con la primer letra del abecedario’. Habiendo pasado una semana, al lunes siguiente – día establecido para reuniones de capacitación y diagnóstico -, apenas llegar a mi oficina, sobre el escritorio se encontraban dos papeles prolijamente doblados que escondían la misteriosa solución. ¡Lo habían descubierto! Casi sin darse cuenta, sencillamente jugando, habían aprendido la diferencia entre una necesidad y un deseo.

El aprendizaje no lo obtuvieron del acertijo en sí mismo, o el análisis de la estrategia de venta de aquella vendedora intuitiva que ofrecía fina bijouterie, sino más bien, de sus propias necesidades y deseos.

Durante aquella semana, mientras buscaban dar con la palabra en cuestión y luego de la tercera pista que indicaba que la palabra comenzaba con ‘a’, en los distintos intentos de acertar aparecieron otras palabras más que interesantes: anhelo, aprendizaje y autoestima.

¿Por qué una vendedora que vende anillos o colgantes diría estas palabras para ayudar a tomar una decisión de compra?... ¿Tan desorientados estaban aquellos vendedores en su búsqueda? Al contrario, habían aprendido mucho más de lo que personalmente esperaba que aprendieran. Me estaban contando, sencillamente jugando, como juega un niño sin saber que juega, cuál era su propio deseo: ‘Anhelaban aprender a autoestimarse’. Sin darse cuenta y en una sola mañana, se transformaron de equipo reactivo – reaccionando positiva o negativamente a los estímulos ofrecidos – a equipo proactivo, pudiendo expresar no solamente sus necesidades básicas – alcanzar la escala máxima de comisión o mantener un ritmo parejo de ventas-, sino manifestando claramente su deseo más profundo. 

DECISIONES

La toma de decisiones debería existir en todos los niveles de una organización, teniendo en cuenta sus campos de acción y su nivel de influencia, a través de las políticas diseñadas a nivel directivo a tal fin. Si dedicamos un tiempo a conversar con los equipos considerados 'la línea de fuego', aquellos que dan la cara ante los clientes o usuarios y representan la política de la organización - incluso la falta de ella -, nos enteraremos que esos equipos necesitan reglas de juego claras para brindar información adecuada cuando se la solicitan. No les da lo mismo tener que comunicar que la organización no tiene políticas, que brindar una respuesta cercana a una solución.

He intercambiado opiniones, en varias ocasiones, con directivos de distintas organizaciones que desvirtuaban este criterio. Muchos pensaban que la línea de fuego no debería estar tan preocupada por ciertas cuestiones y simplemente informar lo más amablemente posible que la empresa no había tomado aún una decisión para determinada cuestión planteada, de todos modos: 'a fin de mes igual tendrán sueldo... ¿a ellos qué les preocupa?', eran algunas de las conjeturas esgrimidas.

Es como un círculo viciado. Dentro de la pirámide de la organización, la dirección es la que más alejada está del trato con el público, por lo tanto, se aleja cada vez más de tomar decisiones orientadas a las necesidades del cliente o usuario. Este es el principal motivo por el cual la toma de decisiones diarias comienza a limitarse a cálculos, presupuestos y estadísticas, que por supuesto, cada vez serán más pobres y en un corto plazo será tan poco lo que habrá que administrar, que tampoco habrá muchas decisiones por tomar. Por su parte, los empleados, jefes o gerentes, comienzan a ver en el día a día la falta de toma de decisiones, a partir de lo cual reciben el mensaje de la poca importancia que la organización le da al cliente o usuario y por ende, a ellos mismos. Así se cumple el pronóstico anunciado 'igualmente a fin de mes cobro mi sueldo... ¿para qué preocuparme?'.

Entrar en contacto directo con las distintas áreas de la organización es una toma de decisión en sí misma y una de las más necesarias para el diagrama de una política empresarial. Si los directivos tuvieran en agenda, como actividad programada, una recorrida semanal por diferentes sectores, o simplemente se detuvieran a escuchar a los clientes o usuarios, interactuando con sus propias líneas de fuego, se resolvería gran parte del problema. En principio, la presencia de directivos en estos sectores, rompe la percepción de 'no importa' y estimula al entorno a acercarles problemáticas a resolver. El mismo entorno estimulado es el que comenzará a analizar distintos tipos de solución, con lo cual, la decisión de los directivos se facilita enormemente.

En la mayoría de los casos, no alcanza con preocuparse por las problemáticas diarias y enunciarlas en una reunión. Los distintos niveles empresariales deben encontrar el modo de interactuar entre sí. El nivel estratégico - la dirección que realiza la planificación global- debe recibir informes adecuados del nivel táctico - aquellos que planifican los subsistemas de la organización - y el nivel operativo debe tener el espacio adecuado para manifestar sus necesidades que a su vez reflejan las del cliente o usuario.

Dentro del contexto de toma de decisiones, habrá decisiones programadas y las que no son programadas. Las decisiones programadas suelen resolverse en forma expeditiva, a través de comunicaciones internas, manuales de normas y procedimientos, capacitación y en el boca a boca supervisado por los distintos niveles de gestión, a través de lo cual, los integrantes de una organización toman conocimiento de políticas específicas orientadas a la resolución de lo conocido y lo cotidiano.

Cuando la decisión se encuadra dentro del marco de lo no programado, la necesidad de interacción entre todos los niveles resulta imprescindible, es decir, aquellas decisiones que no se toman a diario, solamente en ocasiones especiales. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto. En este caso, la falta de información resulta crítica, ya que si el nivel estratégico no cuenta con información de calidad, o en el peor de los casos, no cuenta con ninguna información, la consecuencia podría ser la 'no' toma de decisión.

Dependiendo de las circunstancias, la toma de decisiones puede producirse en un marco de certeza o incertidumbre. Cuando tenemos total conocimiento de un problema, estamos en condiciones de plantear variables de solución. Independientemente de las probabilidades de su resultado final, un ambiente de certeza nos permite plantear y replantear soluciones, si fuera necesario, hasta encaminar el resultado a favor de la organización.

Cuando no contamos con la información suficiente para tomar una decisión, no tenemos control sobre la misma y estamos inmersos en un ambiente de incertidumbre, a partir de la cual, si la incertidumbre está estructurada, no sabemos qué ocurrirá al sugerir distintas soluciones pero sí conocemos lo que puede ocurrir entre varias posibilidades. Si la incertidumbre no está estructurada, no se sabrá en absoluto lo que podría pasar. En este contexto, la experiencia, la capacidad, la flexibilidad, la intuición, la percepción y la inteligencia del nivel estratégico será clave para no paralizarse y poner en acción medidas que tiendan a salir del estado de incertidumbre.

Y volvermos al inicio... Si el nivel estratégico no está bien informado o no está entrenado para salir a buscar la información, será difícil encontrar certezas.

EL CAMINO DEL CAMBIO

Estamos acostumbrados a pensar sobre cambios de paradigma o duelos en situaciones personales, ya sea por experiencias propias o de terceros. Esto es, la pérdida de un ser querido – porque se ha alejado o porque ha fallecido -, una mudanza, un cambio de empleo, incluso hasta la pérdida de algún bien material. Y aunque no todos los duelos tienen la misma intensidad, todos traen como consecuencia un cambio de paradigma, una modificación del escenario, traducido a veces en un nuevo espacio físico o en el vacío que  dejó una ausencia. Y a pesar de las distintas situaciones o vivencias que provocan los diferentes duelos, el camino para transitarlo, en gran medida, tiene muchos puntos en común en su proceso.

Si pensamos en una organización que se encuentra frente al desafío de abordar un nuevo paradigma – crecimiento, lanzamiento de nuevos productos, reestructuración de procedimientos improductivos u obsoletos, etc. -, y si lo que estamos buscando es crear un proyecto vivo, deberemos atender el proceso de duelo inevitable que conllevará el cambio de paradigma
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¿Cómo puede ser que hable de duelo frente a un cambio anunciado como crecimiento, renovación, innovación o reestructuración para mejorar la calidad interna y externa? Al crear un nuevo proyecto estamos rompiendo un paradigma anterior y este proceso se da igual en una empresa que en un individuo que enfrenta una pérdida.

El recurso humano de la organización se enfrentará al apego del viejo paradigma y luchará ante los cambios. Su zona conocida se tambalea y lo desconocido - aunque llegue de la mano de líderes organizacionales con capacidad vital para presentar el cambio como positivo – provocará incertidumbre. Esto ocurrirá, casi de manera inevitable, aunque gran parte del recurso humano esté esperando un cambio favorable. No todos los individuos del grupo de trabajo entrarán al camino del cambio con la misma predisposición ni de la misma manera. En este sentido, dependerá de su personalidad, su nivel de adaptabilidad, su conocimiento actual, incluso hasta de sus circunstancias personales.  Algunos individuos de la organización tal vez estén pasando por cambios de paradigma en su ámbito íntimo que se verán potenciados por el cambio de escenario laboral. Por ejemplo: individuos que estén procesando en paralelo duelos propios, como una separación, el abandono del nido de un hijo en edad adulta, la pérdida del empleo de su pareja, etc. Individuos enfrentados a cambios profundos a los cuales se suma una modificación en el entorno de trabajo, que incluso para muchos podría haber funcionado antes de los cambios, como la única zona conocida o segura mientras transitan nuevas circunstancias personales.

Todo cambio implica un desafío y el mayor de todos está en desapegarse del paradigma anterior.

Quienes conducen estos cambios deben tener presente lo que provoca la sensación de desapego en un grupo de trabajo y sus implicancias. No todos compartimos la misma mirada. Para algunos el desafío no está en romper antiguos esquemas, sino en crear nuevos escenarios. Para otros, el desafío es simplemente romper con lo anterior, luchar con el apego que lo atrae como imán hacia lo que conoce, hacia la zona segura, hacia la certidumbre, hacia el esquema de trabajo donde el individuo, mal que mal, sabe lo que debe enfrentar a diario y donde solo carga con el estrés de lo cotidiano pero no suma el estrés de lo incierto o lo desconocido. Habrá que acompañar el proceso, entendiéndolo como algo natural y lógico. Seguramente quienes lideren el proyecto estarán transitando el camino del cambio por la zona de aprendizaje – o al menos eso sería lo esperable – y desde ese lugar comenzarán a dar los primeros pasos hacia la zona desconocida. Cuanto más atrás se quede el resto, la distancia entre ambos grupos se hará más notable. Entrar a la zona de aprendizaje ha sido una decisión, por tanto, una vez que emprendemos el camino iremos descubriendo nuevos hallazgos que nos permitirán aprender y crecer dentro del nuevo paradigma.

Recorramos el camino sin pausa pero sin prisa, intentando que quede la menor cantidad de rezagados posibles por el camino, porque todos y cada uno de ellos será necesario en el proceso de transformación. Será un trabajo en paralelo: mientras se dan los primeros pasos, se contendrá al resto a la vez que vamos mostrando el camino. En el mejor de los casos no habrá pérdidas que lamentar, pero también es natural que las haya y generalmente frente a un cambio de paradigma, los abandonos son voluntarios. 

LA PALABRA EN ACCIÓN

Cierta mañana me acerqué a la cocina de la empresa donde trabajaba para prepararme uno de los tantos cafecitos matinales, y encontré a mi grupo de vendedoras reunidas en círculo frente a un paño exhibidor de fina bijouterie. Había llegado una vendedora para ofrecer sus productos y el grupo de mujeres examinaba cada uno de los accesorios, inclinadas hacia ellos, para verlos de cerca, pero sin involucrarse del todo, ya que no los tocaban. Me quedé observando la escena a cierta distancia, mientras preparaba el cortado y escuchaba el speech de ventas. En la otra punta de la cocina se encontraba la vendedora, alejada físicamente de sus clientas. Ellas, a su vez, se concentraban sobre la pequeña mesa donde se apoyaba el exhibidor.

Las mujeres examinaban, escuchaban las condiciones de pago y pensaban. ¿Qué pensarían? Estábamos a mediados de un período de producción, con lo cual, tal vez aún no supieran a cuánto ascendería su remuneración mensual establecida en gran parte por su producción de ventas. Por otra parte, y como nos ocurre a todos, estarían evaluando los gastos conocidos y los inmediatos que deberían afrontar aún en el mes analizando si podrían o no realizar aquella compra. La propuesta era tentadora, la bijouterie era de buena calidad, contaba con garantía de producto y facilidades de pago pero… no era una necesidad básica. A su vez las mujeres solemos comportarnos de manera culposa frente a este tipo de compras, ya que siempre habrá algo más importante, más básico, más necesario o simplemente secundario pero más prioritario para un tercero – hija, nieto, esposo, etc -, que para nosotras mismas. Sin embargo, trabajamos duro durante todo el mes como para no permitirnos algún gusto personal, además, una vendedora en actividad debe verse y sentirse bien…

Mientras estaban sumergidas en estos pensamientos, la vendedora que ya había dado las alternativas de pago - que aunque flexibles y accesibles, aún no terminaban de convencer a su auditorio -, luego de hacer una pausa relativamente prolongada lanzó: ‘Si alguna tiene un antojo, me avisa’. De inmediato, todas y cada una de aquellas mujeres tomaron en sus manos una de las joyas para probarlas, alguna elegía un anillo, otra una pulsera, otra un colgante. 

Café en mano, subí a mi oficina, pensando que la situación me venía como anillo al dedo para la próxima reunión de ventas donde tenía pensado conversar sobre los deseos en acción. A los pocos minutos comenzaron a desfilar cada una de mis vendedoras mostrándome lo que habían adquirido. ‘¿No es lindo?’ ‘¿Cómo me queda?’ Ninguna se había quedado sin comprar y a su paso, iban invitando a otras a que se acercaran a la cocina, anticipando que no se perdieran esos preciosos artículos a precios muy razonables y con facilidades de pago. Aquella vendedora no dejó títere con cabeza, nos vendió a todas. Por supuesto, yo también compré, ¿qué otra cosa podía hacer frente a una vendedora profesional?

Me acerqué al salón de ventas y le pregunté a mi equipo si habían logrado detectar cuál había sido ‘la palabra en acción’ que detonó la decisión de compra. Comenzaron a sonar ideas confusas: promoción, planes de pago, garantía, etc. Realmente estaban muy desorientadas. A una de ellas se le ocurrió preguntarle a la vendedora estrella qué palabra había dicho con tanta animosidad para inducirlas – precisamente a aquellas especialistas en ventas – a realizar la compra. Para sorpresa de todos, la vendedora también balbuceaba palabras al azar. No tenía idea cuál podría ser aquella palabra que las invitaba a descubrir. Evidentemente era una vendedora innata, una de aquellas vendedoras que todos los gerentes de ventas quisieran tener en sus filas.

Durante el resto de la semana fui dando pistas que acercaran al hallazgo de la palabra. Finalmente, para la reunión programada sobre los deseos en acción, la bendita incógnita fue descubierta. La palabra que había aterrizado en el imaginario de sus clientas en el momento preciso para ayudarlas a tomar la decisión era: ‘antojo’. Sin embargo, las dos vendedoras que la descubrieron, admitieron que la habían sacado a partir de las pistas y si tenían que ser completamente sinceras, no la habían escuchado.

Así funciona la palabra en acción.

LA CLAVE DEL REFERIDO

Cuantas veces nos ha ocurrido recibir al referido de un cliente, que ha jugado el rol de promotor de nuestro producto o servicio, y al cual prácticamente no tenemos nada que explicarle porque ha llegado hasta nosotros con la decisión de compra. El individuo dice que no hace falta más explicación y pregunta dónde debe firmar. ¿Se volvió loco? ¿Está contratando a ciegas? No, de ninguna manera. El cliente con cierta antigüedad en nuestra empresa, cuenta con la experiencia de la utilización de nuestro producto o servicio, a lo cual suma una herramienta muy poderosa: conoce lo que su amigo necesita. Vende la idea de la coincidencia entre su búsqueda y nuestra oferta a partir de una experiencia propia y positiva. Si lo que estamos vendiendo es un intangible, el aporte que recibe el referido es invalorable, ya que llega hasta nosotros de la mano de la experiencia de un amigo o conocido que transformó nuestro servicio en tangible. Si lo que estamos vendiendo es un producto, tampoco hay que desestimar el aporte, ya que aquella anécdota de un tercero que llegó hasta sus oídos, creó la necesidad y la certeza de una buena elección.

A la hora de cerrar un contrato vendido por un tercero, el vendedor se siente eximido de la presión del cierre de la negociación. Sin estrés, relajado y confiado, se concentra en los aspectos básicos e importantes que debe informar a su nuevo cliente antes de dar por finalizado el trato. Negociación sencilla si las hay, ¿no es verdad? – aunque hay vendedores que pueden llegar a arruinar hasta lo más sencillo… -

La clave del referido está en la ventaja de asesorar a un prospecto que ya ha descubierto que su necesidad se ajusta a nuestra propuesta. Por lo tanto, si el prospecto solicita nuestro asesoramiento sin referencias previas, el referente seremos exclusivamente nosotros y nuestra habilidad para comunicar.

La mayoría de las entrevistas comienza con una solicitud: ‘¿podría asesorarme respecto a su producto o servicio?’ o ‘quisiera averiguar qué es lo puede ofrecerme’. Muchos vendedores responden gentilmente, ofrecen al individuo  tomar asiento y comienzan inmediatamente su explicación.
¡Alto! Esta entrevista comenzó mal y el vendedor no está escuchando. No le están pidiendo que diserte sobre su producto o servicio, le están solicitando un asesoramiento personalizado, el prospecto dice: ‘asesorarme’, ‘ofrecerme’, es decir, ‘veremos si su propuesta se ajusta a mi necesidad o búsqueda’. ¿Cómo podría un vendedor interpretar cuál es la necesidad o búsqueda de ese individuo? Dos opciones: estudia control mental para leer los pensamientos del prospecto o simplemente… pregunta. 

¿Qué inquietud lo hizo acercarse a averiguar? ¿Hace tiempo que está pensando en realizar la contratación? ¿Había recibido anteriormente asesoramiento sobre nuestra propuesta o alguna similar? De ser así, ¿cuál fue el motivo por el cual aún no ha tomado una decisión? ¿Está pensando adquirirlo para usted o es para alguien más?

El vendedor invitará sutilmente al cliente a un diálogo abierto a través del cual pueda evaluar si su propuesta se adapta a esa búsqueda. Tendrá que hacer preguntas claves que apunten a esa necesidad, evitar el formato de interrogatorio y no hacerlo demasiado extenso. Una vez descubierta la necesidad básica podrá brindar un asesoramiento personalizado, es decir, el speech de ventas hará especial hincapié en aquella necesidad básica detectada y será el eje de la explicación. Personalizar el speech de ventas es fundamental a la hora de acompañar el proceso de pensamiento activo del prospecto. La observación de las reacciones del individuo nos permite descubrir si en nuestra explicación ha encontrado alguna otra información que le resulta interesante. Apelen a ejemplos de otros clientes o usuarios que puedan aportar experiencias significativas, igual que lo hace un cliente antiguo con un referido. 

Detectando esta necesidad, respondiendo a ella dentro de la estructura de la entrevista, obteniendo acuerdos parciales sobre alguno de los detalles de la propuesta, lograrán llegar a una etapa de cierre sin tanto estrés y más confiados, igual que ocurre con un referido.

Intenten evitar la lectura de un folleto en voz alta o rezar un manual de instrucciones o dictar los detalles de la propuesta a la velocidad que lo harían si dejaran un mensaje en un contestador automático, manejándose con un speech completamente despersonalizado. Para estas tareas hay otra instancia en el proceso comercial que es la ‘promoción’ y un vendedor profesional no es un promotor.